인적자원 개발 및 관리

Human service 기관은 노동집약적이다. 예산의 많은 부분들이 봉급과 인적자원을 유지하는 비용으로 쓰여진다.이런 인적자원이 사용되고 늘어나는 방식은 주의깊게 결정되어야 한다.

인적자원개발은 기관의 욕구를 전체적으로 고려하는 폭넓은 관점에서 이루어져야 하므로, 즉각적인 요구와 함께 장기적인 요구에도 관심을 기울여야 한다. 따라서 기관의 목적과 직원 개인의 목적을 더 잘 달성할 수 있도록 직원의 기술, 능력, 판단, 성숙도를 개발하고 성장시키는 계획된 접근이라고 정의할 수 있다.

 

인적자원의 욕구를 충족시키기 위하여 Human service 관리자들은 다음과 같은 쟁점들을 효과적으로 다룰 수 있어야 한다.

·관리자들은 프로그램목표가 달성되도록, 사회복지사가 그들의 훈련, 지식, 기술, 창조성 모두를 활용할 수 있도록 일을 계획하여야 한다.

· 관리자들은 고용과 칭찬, 보상을 위한 효과적이고 효율적인 방법을 개발해야 한다.

· 관리자들은 효과성을 높이고 위해 직원을 훈련시키고 개발시켜야 한다.

· 관리자들은 노동력을 보다 더 다양하고 포괄적으로 사용할 수 있도록 개발해야 한다.

· 관리자들은 인력감축에 반대하기도 하며 동등한 고용기회를 유지해야 한다.

· 관리자들은 자원봉사자의 참여를 장려함으로써 인적 자원을 확대시켜야 한다.

· 관리자들은 직원들이 소모되는 것을 막고 노동생활의 질을 높이기 위한 조치들을 함으로써 가치 있는 인적자원을 보호해야 한다.

 

직무설계(Job Design)

두 가지가 고려되어야 한다.

첫째, 직무(업무)는 프로그램의 목적을 달성하고 클라이언트를 포함한 고객들의 기대를 만족시켜야 하고

둘째, 일은 직원들의 질 높은 직무 수행을 가능하게 해야한다.

 

첫 번째의 고려는 특정한 서비스 제공에 대한 명확한 기대를 프로그램설계에 포함시킴으로써 반영된다. 이것을 위해 프로그램 실행에 필요하다면 직원들의 지위체계: 직접 서비스 전달하는 직원, 중간관리자. 관리자, 보조적인 지원을 하는 직원이 정해 질 것이다. 각각의 지위에 맞는 구체적인 것들은 일이 분석을 통해 정해진다 job analysis란 한 일과 다른 일을 구별시키는 기술적이고 직업과 관련된 중요한 정보를 제공하는 목적적이고 체계적인 과정을 말한다. 이러한 분석은 그 일을 수행하는 개인을 인터뷰하거나 분석함으로써, 그리고 관련된 기록을 검토하거나 현재 진행중인 서비스에 대한 개략적인 기술로부터 정보를 구성함으로써 진행된다. 이러한 과정은 노동행위, 필요한 설비, 업무수행의 표준, 업무수행에 필요한 시간, 업무환경(물리적 환경, 스케줄, 기관환경), 개인적 요건(지식, 기술, 훈련, 노동경험, 태도, 성향 기타 등등)등과 같은 정보를 제공해 줄 수 있다.

job 분석에서 핵심적인 요소는 task 분석이다. Rapp과 Poertner에 따르면 직무기술(task statement)은 전문적인 용어가 아니라 일상적인 언어로 쓰여져야 하며 직원과 관리자 모두에 의해 발전되어야 하며 프로그램의 목적이 달성될 수 있도록 이끌어야 한다.

업무설계의 두 번째 측면은 직원의 노동생활의 질과 관련되어 있다. 이것은 인간능력을 개발하고 사용하는 직접적인 기회와 관련되어 있다. 일이 의미 있었다는 직원의 느낌, 결과에 대한 책임을 경험하는 것, 결과에 기반한 feedback을 받는 것 등의 세 가지가 중요한 요소이다.

이러한 요소들은 다섯 가지 job 특질에 영향을 받는다.

① 기술의 다양성

② 과업(task identity) 인식

③ 과업의 중요성

④ 자율성

⑤ feedback

인적자원의 개발은 두 가지로 구분된다.

신규직원의 모집(recruit)과 그리고 기존 직원의 개발(development)

 

Ⅰ. 직원의 고용

고용은 모집과 선발의 두 가지 요소로 구성되어 있다. 모집은 조직에 자격을 갖춘 적당한 수의 인원을 고용하는 것을 말한다. 모집을 위해서는 선택의 과정, 즉 선발이 필요한 데 선발이란 누가 가장 적합한지를 결정하기 위하여 지원자의 능력을 검토하고 평가하는 것을 말한다.

1. 모집

직업은 지식, 기술, 능력을 필요로 한다. 따라서 모집 공고에는 교육정도에 따르는 최소한의 자격요건, 면허나 자격, 관련분야의 경력, 노동시간, 위치, 수행할 업무와의 관련성도 명확하게 나타나 있어야 한다. 봉급, 다른 복지혜택, 기관의 동등한 채용, 다양한 가치, 정책 등도 포함되어야 한다. 응시기간, 지원절차 등도 명시되어야 한다.

 

2. 선발

인사위원회의 이용을 통해 선발과정을 진행할 수 있는데, 인사위원회는 일정한 기준을 가지고 있어야 한다. 기존의 직원들도, 선발의 기준을 마련하는 것에서부터 고용까지의 전 과정에 참여할 수 있다.

①공고는 매우 중요한 역할을 하는데 이때 공고의 수단으로는 신문, 고용알선기관, 채용회사. 전문잡지, 협회신문 뿐만 아니라 대학, 지역사회조직들, 동호회 신문이나 동호회 회지 등도 유용하다. 이런 자원을 이용하는 것은 전통적인 몇몇 매체로는 접근할 수 없는 사람들에게 다가감으로써 잠재적인 지원자들을 더욱 다양하게 할 수 있다

②서류심사를 위해서 지원서나 이력서 등이 사용될 것이다. 이와 함께 개개인의 심사 과정에서 전체를 일관성있게 진행하고 기준으로 활용하며 최종 평가시의 비교 자료로 활용할 수 있도록 심사표와 체크리스트의 활용이 필요하다. 이러한 심사 과정을 통해서, 가장 적합한 후보자가 확인될 것이다.

③인터뷰는 가장 일반적인 평가방법이고 직무수행을 예측하는 데 있어 매우 중요한 수단이다.

Pecora는 인터뷰의 4가지 단계에 대해서 열거하였다.

시작단계에서는 인터뷰의 심사위원들은 자신을 소개하고 편안하고 신뢰감있고 지지적이며 위협적이지 않은 분위기를 만들며 인터뷰계획을 간략하게 소개한다.

정보수집단계에서는 모든 지원자들에게 똑같은 방식으로 직업과 관련된 일련의 질문들이 주어진다. 질문들은 개방적이어야 하고 필요하다면 조사되어야 한다. 지원자의 자격요건을 질문하고 과거에는 관련업무를 어떻게 수행하였는지 혹은 어떻게 수행할 것인지를 지원자가 답변하게 한다. 역할극이 이용되기도 하는데 역할극은 사례나 팀 관리에서 나타날 수 있는 문제에 지원자가 어떻게 반응하는 지 보여준다. 만약 역할극이 이용된다면 모든 지원자에게 똑같은 방식이 행해져야 한다.

다음 세 번째 단계로, 지원자에게 질문할 기회를 준다. 2,3단계와 관련하여 Pecora는 지원자의 직업목표와 기관의 임무가 어느 정도 조화될 수 있을지 평가하는 것이 중요하다고 한다.

종료단계에서는 지원자에게 감사함을 표시하고 스케줄이 검토된다. 이 단계에서는 기관시설을 보여주고 다른 직원을 만날 기회를 제공하기도 한다.

 

④결과 평가는 서류와 인터뷰의 결과 그리고 시험을 시행하였다면 시험의 결과 등을 종합하여 최종 합산을 하게 된다.

⑤채용결정은 빨리 해야 한다. 결정과정이 지연되면 좋은 지원자를 놓칠 수 있기 때문이다.

⑥채용 결정 통보는 공고, 통보 등을 활용한다.

 

3. Orientation

신규직원이 출근 첫 날 일을 시작할 수 있도록 모든 것(깨끗하게 잘 정돈된 사무실에서부터 관련된 페이퍼에 이르기까지)이 준비되어야 한다. 또한 첫 날 신규직원이 조직에서 환영받고 있음을 알 수 있도록 해야한다. 프로그램, 전략적 계획, 보조금이나 계약들, 지난해의 연간보고서, 정보체계의 형태, 정책 및 절차와 관련된 자료들을 읽을 수 있도록 준비해야 한다. 특히 기관의 포상체계와 도구들도 알려주어야 한다(상벌규정 및 인사규정). 나아가 조직 문화에 대한 사전정보도 제공되어야 한다.

 

Ⅱ. 기존직원의 개발(development)

기존 직원의 개발은 인적 자원의 개발과 함께 중요한 관리의 과정이다. 특히, 조직문화에 적응하고 조직의 미션에 동의하며 조직의 발전을 위해 지속적으로 노력하게 함으로써 사회복지 조직의 목적 달성을 보다 효과적이고 효율적으로 수행할 수 있는 인적 자원을 만들과 관리하는 것은 매우 중요한 일이다.

 

1. 진급

앞서 논의된 이러한 원칙들이 진급 결정 시에도 적용될 수 있다. 평가기관은 평가과정의 일부로 이용될 수도 있다. 많은 정부조직에서 (기관장을 제외하고는) 진급기회는 현재의 직원에게만 부여된다. 내부로부터의 진급은 직원에게 성장기회를 제공한다는 뚜렷한 이점이 있고 기관에서의 업무진행과정이 후보자에게 잘 알려져 있다.

 

2. 직원 훈련

한정된 자원을 효과적으로 사용하기 위해서는 휴먼서비스조직 직원들은 변화하고 있는 지역사회와 클라이언트의 욕구를 만족시키기 위해 훈련을 받아야 한다.

 

2-1. 훈련평가와 발전 욕구

자원과 참여자의 동기화 둘 다를 적절히 사용하기 위해서 훈련프로그램은 실재 욕구에 주의 깊은 조사에 기초하여야 한다. 욕구 조사는 새로운 프로그램이나 조직의 전략, 서비스 전달에서 나타나는 문제, 직원이나 관리자들의 제안, 평가기관의 결과에 기초할 수도 있다.

다음의 7가지 요소로 구성된 조직 욕구 분석과정을 사용하는 것이 도움이 된다.

·윤리평가 혹은 회계감사는 표명된 가치와 조직의 실행간의 gap을 찾는다.

·임무, 가치, 비젼, 기술된 계획 검토는 gap과 욕구를 확인하기 위해 공식적인 자료를 사용한다.

· 고객과 시민 조사는 나타나고 있는 욕구에 대한 자료를 제공한다.

· 직원 평가는 직원의 의견과 가치를 나타내 준다.

· 실행평가는 목표로 한 실행과 실제 실행 사이의 gap을 확인한다.

· benchmarking은 다른 곳에서 가장 잘된 실천을 찾아 그것을 표준으로 삼는 것을 말한다.

· 질 평가는 고객만족, 직원의 개입과 발전, 계속되는 학습과 향상, 점검에 대한 예방, 공급자의 파트너십을 정밀하게 살핀다.

 

2-2. 훈련목표개발을 위한 목표설정

일단 욕구가 명확하게 인식되면 목표라는 용어로 진술될 수 있다. 훈련을 받는 사람은 교육적인 개입 후에는 달라질 것이라고 기대된다. 그들은 새로운 기술, 새로운 지식, 새로운 태도를 배웠기 때문에 변화할 것이다. 목표는 훈련프로그램이 계획되기 이전 단계에서 명확하게 기술되어야 한다.

 

2-3. 훈련프로그램개발

훈련프로그램의 개발은 목표와 이용 가능한 자원에 활용해 이루어진다. 대부분의 기관에서 직업교육, 특별한 목적의 workshop, 교실에서의 교육, 개별화된 훈련, 매체의 사용, 연구하는 훈련, 회의 같은 방법으로 훈련이 진행될 수 있다. 휴먼서비스기관에서 가장 많이 이용되는 방법은 강의, 토론, 케이스회의, 논증, 미디어사용, 구조화된 경험, 역할극, 연습, 모의 실습 등이 있다. 선택된 훈련 방법은 목표에도 부합해야 하고 훈련자나 훈련을 받는 사람 모두의 욕구와 지향들을 만족시켜야 한다.

 

2-4. 훈련프로그램 실행

선택된 훈련방법이 목표에 적합한 것이라면 효과성은 증대될 것이다. 그러나 개입방법이 학습자의 욕구에 적합한 것이어야 한다는 것도 중요하다. 훈련자의 동기화는 훈련프로그램이 효과적으로 업무를 수행하는데 도움이 될 것이라는 것을 자각하는 정도에 달려있다. 훈련자는 훈련목표를 선발하는 과정에 능동적으로 참여해야 한다. 동시에 획득하려는 지식과 기술이 훈련후의 업무에도 도움이 되리라는 것을 확신해야 한다. 기관과 직원이 현재 수행하고 있는 업무와 관련 없는 프로그램들은 직원들의 기피 현상을 불러올 수 있다. 좋은 프로그램은 보상체계를 갖추고 있고(포상 등) 관련된 모든 사람들이 인정한 욕구를 반영하여 만들어져야 한다.

 

2-5. 훈련평가

훈련평가는 매우 필요한 과정이다. 훈련평가의 기준은 다음과 같은 몇 가지 단계로 살펴볼 수 있다. 반응단계에서는 훈련을 받은 사람이 프로그램에 대해 어떻게 생각하는지를 평가한다. 학습을 측정하는 데에는 어떤 원칙, 사실, 기술, 혹은 태도가 학습되었는지를 알아보는 것도 포함된다. 행동측정은 직업수행에 있어 나타나는 변화에 관한 것이다. 마지막으로 결과기준은 비용, 변경, 실패율, 사기 등과 같은 조직의 목표에 관한 효과를 평가한다. 단, 행동과 결과의 기준들은 측정하기가 어렵다. 훈련받은 사람들의 반응은 보통 익명의 답변으로 측정되어진다. 학습은 시험 전-시험 후의 평가 도구를 통해 이루어질 것이다. 또한 평가자나 수퍼바이져의 관찰에 의해 측정될 수도 있다. 결과는 훈련과 관련이 있는지 혹은 다른 변수들과 관련되어 있는지를 주의 깊게 살펴야 한다. 훈련은 반응형태를 가지고 평가되어야 하며 훈련목표를 바탕으로 평가되어야 한다.

 

3. 직원 포상

모든 기관들은 실행에 대한 포상체계를 가진다. 조직이 공식, 비공식조직이거나 주관적이거나 객관적이거나 상관없이 조직들은 직원들이 그들의 일을 수행한 방법을 평가하기 위하여 몇 가지 방법을 이용한다. 이런 과정은 전체로서의 기관의 효과성을 높이는데 큰 영향을 미칠 수 있다. 단, 실행에 대한 포상은 즉각적이어야 하고, 일정한 기준에 의해 공정하게 주어져야 하는 것이다. 이를 통해 직원들의 업무 수행에 대한 적극성과 그리고 성취감을 높일 수 있다.

Millar(1998)는 이상적인 실행평가시스템은 다음과 같아야 한다고 제안했다.

이상적인 실행평가시스템은

·자아발전과 직업적 성장뿐만 아니라 경영진의 기대를 강조한다.

·일반적인 차원과 직업과 관련된 구체적인 차원을 포함한다

·봉급과 임금인상과는 관련되어 있지 않다.

·구체적인 사건을 기술하고 구체적인 사건에 기반하여야 한다

·능력개발이나 능력감소 모두에 반응해야 한다

·종료의 일부로서 목표지향적인 단계를 가진다

·모든 직원에게 적합하다

·조직을 성장시키거나 변화시킬 수 있어야 한다

중요한 것은 모든 과정은 전체 직원들이 참여하는 것이어야 한다. 일부만의 잔치가 되어서는 곤란하다.

 

3-1 포상기제

공정하고 신뢰할만한 평가의 기제들이 활용되어야한다. 개인적인 평가 혹은 비 일관된 기준에 의한 평가는 직원의 사기 저하와 그리고 포상에 대한 신뢰의 저하를 가져와 본래의 목적을 달성하기 어렵게 만든다. 예를 들어, 서열화는 대개 서너 가지 혹은 다섯 가지 등급을 가지는데 우수에서부터 향상이 필요함 ,매우 나쁨 등으로 등급을 매기는데, 이러한 등급화는 대개 모호하고 주관적이고 신빙성이 없으며 직원의 업무수행능력을 향상시키는데 궁극적으로 도움이 되지 않는다. 가장 객관적인 접근은 Behaviorally anchored rating scales(BARS)와 목표에 의한 관리(MBO)의 이용이다.

평가의 형식은 직원과 수퍼바이져, 관리자 모두에 의해 검토되고 합의된 것이며 필요하다면 결과는 다음 평가기간에 대비하여 서류철로 해서 보관되어야 한다.

 

BARS의 예

행동적인 차원 : 클라이언트의 문제를 확인하고 평가하기

이 차원은 문제를 확인하고 평가하는 능력을 고려한다. 당신은 정보를 수집하고 당면한 문제를 우선시 할 수 있는가? 이 문제들이 어떻게 클라이언트의 기능을 저해하는지 알 수 있는가?

7-자료를 수집하고 중요한 클라이언트의 문제를 확인하는데 최고의(superior) 능력을 가짐.문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 전문가적(expertly) 으로 알 수 있다.

6-자료를 수집하고 중요한 클라이언트의 문제를 확인하는데 탁월한(excellent) 능력을 가짐.문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 능숙하게(skillfully) 알 수 있다.

5-자료를 수집하고 중요한 클라이언트의 문제를 확인하는데 진전된(advanced) 능력을 가짐. 문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 쉽게(readily) 알 수 있다.

4-자료를 수집하고 중요한 클라이언트의 문제를 확인하는데 능력을 가짐.문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 알 수 있다.

3-자료를 수집하고 중요한 클라이언트의 문제를 확인하는데 약간의(some) 능력을 가짐.문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 어느정도(to some extent) 알 수 있다.

2-자료를 수집하고 중요한 클라이언트의 문제를 확인하는데 능력이 부족함(deficiency) .문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 판별하는데 어려움(difficulty)이 있다.

1-자료를 수집하고 중요한 클라이언트의 문제를 확인할 능력이 없음(unable). 문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 알 수 없다.

 

이러한 접근의 결점은 도구를 개발하는데 많은 시간이 필요하며 어떤 관리자들은 실행포상을 하는데 많은 시간과 에너지를 쓰고 싶어하지 않는다는 것이다. 그러나 그런 도구들이 개발되고 나면 그것은 평가를 능률적으로 하게 함으로써 시간과 노력을 절약하게 될 것이다.

 

4. Burnout(소진) 다루기

인적자원개발은 기관의 고용인이 가치 있는 사람이고 그들은 직업과 연관되어 소진을 유발하는 스트레스로부터 그들을 보호하는 것이기도 하다. Johnson과 Stone에 따르면, 소진이란 육체적, 정서적으로 감정이 요구되는 상황에서 사람들과 관련됨으로서 발생하는 정신적 피로의 상태라고 한다. 이는 본래 인간서비스 조직에서 나타나지만, 다른 고도의 스트레스를 유발하는 직업에서도 발견 되어왔다.

 

가장 일반적인 개념에서 소진의 세 가지 주요 요소가 있다.

·정서적 피로

·클라이언트와의 인간 관계에서 낮은 성취감

·비인간화(클라이언트를 향한 비보호적, 비인간적 태도)

소진의 주요 요소는 사람은 자신이 원하는 것을 할 수 있다는 느낌인 자주성의 상실을 경험하는 것으로 의사결정 통로가 제한된 조직에서 자주 나타난다.

 

4-1Causes of Burnout(소진의 원인)

Herbert Freudenberger(1974)가 직업병으로서 소진의 개념을 정의하였다.

 

·개인적- 인성 요소들(예를 들면 A형) 또는 비현실적인 것으로 높은 직업목표나 기대는 개인적 몰두로 소진하게 될 것이다.

·조직의 규범- 유연한 경영철학보다 관료주의는 피드백의 결여, 경쟁적 분위기, 많은 양의 갈등과 낮은 신용과 개방성으로 소진을 초래할 것이다.

·조직적 규칙- 소진은 개인이 역할갈등을 경험하거나(기대에 대한 불일치), 모호성(불분명한 기대)과 과부담(너무 많은 일)이 주어진다면 발생 할 것이고, 직업에 대한 동기나 자주성이 낮을 때 나타날 것이다.

·관리와 사회적지지- 참여적 의사결정과 워커의 욕구와 관심사에 대응 적인 관리자들은 소진을 최소화 할 수 있을 것이다.

·문화- 대개 문화적 측면들은 공동체 의식을 떨어뜨리는 것으로 자기 실현을 위한 직업 대한 기대, 확산되어있는 경쟁, 조직에 기여를 좌절시키는 것이다.

최근에 Maslach와 Loiter는 이러한 원인들을 일의 과 부담, 통제의 결여, 불충분한 보상(급여, 승진, 만족 등), 공동체의 파괴, 공정성의 부재(신용, 개방성, 존경), 가치갈등으로 범주화하였다.

4-2. Preventing Burnout(소진의 예방)

소진은 워커의 생산성을 저해하므로 조직의 효과성에도 부정적인 영향을 미친다. 소진을 완전히 막을 수는 없지만 다음과 같은 것들이 효과적일 수 있다.

첫째, 재배치

둘째, 재훈련

셋째, 지도 감독의 활용

넷째, 지속적인 동기 부여 등을 활용한 적극적 직원 개발이 필요하다.

 

5. Employee Assistance Programs

생산성을 저해하는 다양한 요소들, 예를 들어 결근, 동기의 상실, 실수, 알코올중독, 약물의존, 정서적 문제들, 가족갈등, 인간상호적 어려움, 법적, 재정적 문제들이 존재한다.

이러한 문제를 해결하기 위해 많은 대인서비스 기관에서는 EAP를 활용하기도 한다. EAP는 직장이나 클라이언트 위해와 같은 사건에 대한 위기관리 서비스 뿐 아니라, 의뢰와 상담과 같은 직접서비스를 제공한다. 간접서비스로는고용인의 복지, 관리자 훈련, 고용인의 문제해결 능력을 향상시키기 위한 주제로 강의와 워크숍을 포함한다.

EAP는 관리의 비용을 절감하고 생산성을 향상시키는 것으로 알려져 있다.

 

6. Building Supervisory Relationships

 

6-1. Supervisory Roles(슈퍼바이저의 역할)

수퍼바이저는 클라이언트를 위한 효율적인 서비스를 보장하기 위한 기능과 역할을 수행한다. 수퍼바이저는 조직의 지도자다. 그런 지위적 권위를 통해서 슈퍼바이저는 조직적 목표와 목적을 성취하기 위해서 피감독자의 동기와 활동을 지시하고 동원하는데 권력을 합법적으로 사용할 책임이 있다. 이런 감독의 일반적 목적은 감독자의 세 가지 자명한 역할인 관리자, 조정자, 조력자의기능을 통해서 성취된다.

관리자로서 슈퍼바이저는 계획, 예산, 조직, 인력자원 개발과 프로그램 평가에 대한 지식과 기술을 개발하여야 한다.

조정자로서 슈퍼바이저는 인간서비스 조직에서 발견되는 두 가지 중요한 기술, 즉 행정과 직접서비스 기술을 조화롭게 활용해야 한다. 조정자로서 슈퍼바이저는 행정과 직접서비스, 정책형성과 정책적용을 연결하여야 하고, 수직적, 수평적 상호작용을 통합, 감독하여 직원과 조직의 수준과 단위간의 상호의존성을 포함시켜야 한다. 필요할 때 슈퍼바이저는 피 감독자와 클라이언트, 다른 서비스제공자들을 연계하여 조직의 환경을 조정해야 한다.

이러한 역할을 수행하면서, 슈퍼바이저는 피 감독자를 위한 조력자로서 기능과 역할의 책임이 있다. 지도자로서 슈퍼바이저는 기관과 그들의 소명, 목표, 목적과 일치성을 통합하면서 하위조직의 직업만족, 생산성 그리고 도덕과 관련되어 있어야 한다. 관리자로서 슈퍼바이저는 작업 연계와 평가 작업 할당과 위임, 작업계획과 같은 일상의 행정업무를 다루어야 한다.

나아가 슈퍼바이저는 서비스 전달을 위한 기술개발의 원조와 지식 뿐 아니라 하위조직을 위한 개인의 심리, 정서적 지지를 제공하기도 한다.

구 분	기 능	역 할
행정적 기능 administrative function	업무 진행과정과 조직 및 책임성을 유지하는 기능	조직 전문가
교육적 기능 educational function	업무 수행에 필요한 지식과 기술이 부족한 사람에게 이미 훈련을 받고 실무경험이 있는 사람이 필요한 지식과 기술을 전달해주는 기능	훈련 전문가
지지적 기능 supportive function	a.사회사업가의 사기를 진작시키고 b.업무와 관련된 좌절과 불만에 대한 도움을 supervisee에게 제공하고 c.전문가로서의 가치감을 갖게 하고 d.기관에의 소속감을 가지게 하며 e.그들이 업무수행에 대한 안정성을 갖 도록 한다.	직접 서비스 전문가

 

supervision	short-range objective
administrative supervision	사회사업가에게 그가 효과적으로 수행할 수 있는 업무를 배당하는 것(적성에 맞는 적절한 배치)
Educational supervision	사회사업가가 그의 업무를 보다 효과적으로 수행할 수 있도록 그 능력을 향상시키는 것이며, 그것은 사회사업가가 전문직으로 성장하게 하고 그가 자율적이고 독립적으로 업무를 수행할 수 있을 만큼 그의 임상적 지식과 기술을 최대화하는 것
supportive supervision	사회사업가가 자신의 일에 대해 만족감과 자긍심을 갖도록 하는 것

supervision의 장기적인 목표는 수혜자(client)에게 특정 기관에서 제공하는 특정 서비스가 수혜자에게 보다 효과적이고 효율적인 사회사업 서비스가 되도록 하며, 기관의 안정성을 확보하는데 있다.

 

*이러한 직원에 대한 모집 혹은 개발과정은 우리의 주요한 협력자인 자원봉사자의 모집과 개발과정에도 활용될 수 있다.