도요타 -TPS(Toyota Production System) : 「 Just In Time 」

TPS(Toyota Production System) 의 개요 Ⅰ 1. TPS 란 무엇인가? 2. 왖 TPS 인가? 3. 도요타의 유전자 계승과 DNA 4. 국내 TPS 도입 내역 Ⅱ 이익읁 내는 생산 방식 1. 도요타의 원가 마인드 2. 이익읁 내기 위해선 낭비륹 잡아라 3. 도요타의 7대 낭비 4. 낭비 제거와 원가 절감 Ⅲ TPS의 기본 사상과 도구 1. TPS 의 2대 기둥이란? 2. TPS 의 도구 3. TPS 륹 적용. 일본의 활동 4. 한국기업의 문제점과 요망 사항 Table of Contents able of Contents Ⅰ. TPS의 개요 1. TPS 란 무엇인가? 2. 왜 TPS 인가? 3. 도요타의 유전적 계승과 DNA 1. TPS 란 무엇인가? Ⅰ. TPS의 개요 TPS 의 탄생 배경 1) 도요타 사키치 :「지혜 있는 자동화」사상 완성 -도요타식 자동직기 발명, 경사 혹은 위사가 끊어지면 스스로 정지하고 작업자에게 알리는 시스템 을 짜 넣음 2) 도요타 기이치로 : 「 Just In Time 」사상 완성 -1921년 미국 방문 시 슈퍼마켓에서 ‘고객이 필요한 제품을 필요한 때에 필요한 만큼만 사 간다’ 는 데에서 힌트를 얻어 자동차 제조에 응용 -1935년 미국의 산업생산성은 일본의 아홉 배, 1945 년 8배 (구미 선진기업에 대항하기 위하여 생 산성이 높고 제조원가가 낮은 생산방식이 필요) -「생산의 방법은 미국식의 대량생산방식에서 배우나, 그대로 흉내내는 것이 아니라 연구와 창조의 정신을 살려 자국정세에 맞는 생산방식을 고안한다 」는 데서 출발. -‘필요한 물품을 필요한 때에 필요한 만큼만’ 라인사이드에 도착하도록 하는 Just In Time 개념을 정리한 두께 10센티 정도의 공정별 매뉴얼-TPS( 도요타 생산방식)의 기원. 1938 년 가동한 고로 모 공장에 Just In Time 사상을 적용. 창고를 짓지 않음. Ⅰ. TPSTPS의 개요 도산위기와 회생 1) 전후(戰後) 일본의 경제사정 -중소기업의 도산. 실업자 증가 -이스즈 자동차 : 약 1,200 명 해고, 닛산 자동차 1,800 여명 해고 통보로 노동쟁의 시작 2) 도요타 (豊田)자동차의 구조조정 -1949년 도요타의 년간 자동차 생산계획 15,840 대 1950년 3월 일본전장 파업, 1950 년 4 .11-6.10 도요타 자동차 노동쟁의 -日銀 나고야 지점의 융자조건 충족으로 융자 받음 ① 판매회사를 도요타 자동차공업으로부터 분리 독립시킬 것.-판매부문 분리 ② 도요타 자동차는 판매회사가 팔 수 있는 대수만 생산할 것.-월 1,500 대에서 4톤 BM형 트럭 환산 940 대로 감산할 것. ③ 과잉 인원은 정리할 것. -1,600 명 해고(1,700 명 명예퇴직 신청) 1950년 6월 5일 설립자인 사장/임원 사의 표명.6 월10일 노동쟁의 중지. -2,146 명 퇴직/잔류자 5,994 명(판매부문 350명 포함)은 임금 10%삭감 -도요타의 반성 : 방만한 인원채용은 해고로 연결된다. Ⅰ. TPSTPS의 개요 일본의 발명왕 도요타 사키치(豊田 佐吉, 1867~1930) 가 G형 자동방 직기 특허권읁 판 돈으로 그의 아들 키이치로(喜一郞, 1894~1952) 가 1933년 도요타자동 직기제작소 내 에 자동차부(部)륹 설치하면서 출발 하였다. 1937 년 자동차제조회사로 독립하였다. Ⅰ. TPSTPS의 개요 1936년 일본인의 손으로 처음 AA형 자동차륹 만들었다. 이는 순수 일본인의 기술과 두뇌 로 만든 자동차이며 우리나라 최초의 시발 자동차의 최초 생산이 1955년인 것읁 비교핒 면 20년 정도 앞서는 것이다. 군용트럭생산에주력 . 1938년 고로모 공장의 준공식에서 도요타 기이치로는 “JUST IN TIME” 강조 . 생산 방식은 “매일 필요. 것읁 필요. 때에 필요. 만큲 만든다”는 도요타식의 흐름작업 도입 Ⅰ. TPSTPS의 개요 TPS (Toyota Production System) 란 -도요타 생산시스템은 생산능력읁 효율적으로 활용하는 생산시스템이다. -도요타 생산시스템은 인력과 설비 등의 생산능력읁 필요. 만큼만 유지하면서도 효율읁 극대 화. 수 있도록 작업 정보륹 긴밀하게 교환하는 협동적인 생산시스템이다. TPS의 기본사상 이를 달성하기 위한 2대 사상 눈으로보는관리철저한낭비(LOSS) 의배제자동화동기화생산의평준화정리정돈청소의생활화자동화(自.化)JIT Ⅰ. TPSTPS의 개요 세계 NO.1 의 제품읁 만드는 사업장 마인드 품질(Q) 원가(C) 납기(D) 돈으로살수있음도요타는지속적인개선을통하여표준화를철저히준수한다. NO.1 이가능한방법으로의개선과표준화그리고그표준을지키는것이중요하다. 생산의4요소이런제품설비재료사람방법구매곤란 써비스의질 관리의질 일의질 현장환경의질 인간행동의질 Ⅰ. TPSTPS의 개요 동기화에의한1개흐름생산준비교체시간단축소집단(小集團) 에의한개선활동소로트생산기계Layout 다능공표준작업설정생산리드타임단축평준화생산간판방식적용Just in Time 생산수요변동에적응하는생산관리기능별관리지혜스런자동화품질보증전사적QC 활동수익의증대표준작업개정소인화작업자수의삭감재고의감축철저한낭비제거에의한원가절감실현근로자의식개선인간성의존중항상절대이익의실현과증대 2. 왖 TPS 인가? Ⅰ. TPS의 개요 TOYOTA 의 강점 □ Quality : 최고의 품질 「초기품질 」、「내구품질」、「매력품질 」、「고객만족 」에서 항상 Top □ Time to market : 최단의 개발기간 □ Finance/Cost : 최강의 재무 체질 □ 선배로부터 후배에게 지식의 계승과 발전 『면면히 이어져 가는 문화』 □ 전사가한 덩어리가 된 도전 『외고집적인 목표달성 집단』 □ 대국적、장기적、시스템적 、이론적、본질적인 접근 『과학적 경영』 3. 도요타. 도요타의 유전자 계승과 DNA Ⅰ. TPS의 개요 도요타의맥을잇는전통.모든시행을경쟁력에결부시켜서생각하는발상패턴.처음에실패해도결국어떻게해서라도이루어내는강한끈기.성공을위해서는이용할수있는모든것은이용하는성실함.소비자를중시한판매활동의연구.대량생산을위한제조기술의구축.기초연구의중시.다양한기술혁신과상품화에대한도전문서화의기능.계승과같은방침의연속성확보.도요타만이가지고있는경영사상의연속성을종업원에게강조하는구조.공식규칙체계의바람직한보존방법 Ⅰ. TPSTPS의 개요 -문서화된절차-진화하는유전자도요타쇼이치로의유전자도요타에이지의유전자도요타다이조의유전자감화감화가미야쇼타로의유전자오노다이이치의유전자개정.제정통제개정.제정통제개정.제정통제개정.제정통제개정.제정통제문서=DNA 도요타기이치로의유전자(暗默知) -아버지사키치에게서감화를받은발명개발의철학-진취적혹은신중한준비행위로얻은대중승용차제조의자신감-승용차개발에대한집념-조직의충실과그운영의실태및관리방법에대한폭넓은아이디어도요타사끼이치의유전자(暗默知) 감화감화감화감화감화감화규정 주 : ‘ 감화’란 사람에서 사람으로 암묵지의 전승을 일컬음. ‘규정’이란 ‘암묵지’를 ‘형식지’(문서화된 절차)로 변환하는 것을 일컬음. ‘통제’란 ‘문서화된 절차’에서 경영사상이나 직업관 등의 규정 을 받은 것을 일컬음. ‘개정’이란 ‘형식지’를 진화시키는 것을 일컬음. 도요타 사끼이치(豊田佐吉) Ⅰ. TPS의 개요 -창업자 , 도요타 강령, 기술혁신 , 가미야쇼타로(神谷正太.) 이시다다이조(石田退三) 도요다에이지(豊田英二) 오오노다이이치(大野耐一) 도요타기이치로(豊田喜一郞) 도요타 쇼이치로(豊田章一.) -자동차 설립, JIT, 품질/원가 중시 -문서화 -고객중시 , 장기전략 , 정보화 -농부정신 ,개선활동 중시,구두쇠 -고객중시 , 장기전략 , 정보화 -자동화 , 재고제로 , TPS 의 체계화 -통합 및 조직혁신 4. 국국내 TPS 도입 내역 Ⅰ. TPS의 개요 국내TPS 도입내역1990 초~ 중엽세미나, 교육, 일본연수등대기업을중심으로도입(☞잘못이해.대기업의우월적지위를이용하여협력업체에재고전가) 국내실정에맞지않는시스템으로생각함최근새롭게TPS가각광을받기시작함1980 초~ 중엽간판또는JIT 생산방식이라소개 기업이란….. 외줄타기인생… an acrobatic display 이란….. 외줄타기인생… an acrobatic display Ⅰ. TPSTPS의 개요 시장구조의 변화 . A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선 수요곡선A Patten의시대B Patten의시대 1970 1980 1990 2006 . 대량수주는 선(善), 생산은 소 LOT 로 고객이 필요로 하는 제품읁 필요로 하는 때에 필요로 하는 양 만큼만 생산 JUST IN TIME Ⅰ. TPSTPS의 개요 영원. 강자는 있는가? Ⅰ. TPSTPS의 개요 썰렁한 남대문시장 폐업한 공장문 Ⅰ. TPSTPS의 개요 쇠퇴하는 기업의 6가지 징후 소니· GM같은기업도이래서흔들린다… ①현재성공에안주②부서간높은장벽”초우량기업으로벤치마킹의대상이되던기업들이일순간에무너져버리는경우를우리는가끔씩목격하게된다. 특히최근소니·GM 같은초우량글로벌기업이흔들리는모습을타산지석으로삼아야한다는목소리가높다. (LG 경제연구원) 부서간장벽이높다=내부조직간에높은장벽이생겨, 부서간협조가어려워지게된다. 현재의성공에안주한다= GM 역시소비자들의변화에무관심하다가도요타·현대차등경쟁사들에밀리고있다는분석이다. 실속 없는 전시성 관리 행태가 많다 ③ 전시성 관리형태 ④ 팽배한 보신주의 문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어 든다 ⑤ 인재 떠나는 회사 우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다. ⑥ 가로막힌 言路 진실한 정보가 위로 전달 되지 않는다 Ⅰ. TPSTPS의 개요 세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예 발레리나강수진(38 세) 1985 스위스로잔국제콩쿠르우승1999 Benois de la Dance 최고여성무용가상수상현) 독일슈투트가르트발레단프리마발레리나(세계5대발레단) 연습벌레강수진토슈즈사용량: 250 켤레하루연습량: 8-9시간 도요타생산방식은SPORTS 다. 머리로공부하지말고몸으로체득한다. 도요타생산방식은SPORTS 다. 머리로공부하지말고몸으로체득한다. 인간의기억능력은? 읽은것10% 들은것20% 본것30% 해본것90% 전달, 강의70% 듣고본것60% 의식변혁행동변혁연결되지않는다유발한다의기억능력은? 읽은것10% 들은것20% 본것30% 해본것90% 전달, 강의70% 듣고본것60% 의식변혁행동변혁연결되지않는다유발한다 Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 1. 도요타의 원가 마인드 2. 이익읁 내기 위해선 낭비륹 잡아라 3. 도요타의 7대 낭비 4. 낭비 제거와 원가 절감 Table of Contents 1. 도요타도요타의 원가 마인드 Ⅱ. 이익읁 내는 생산 방식 판매가= 원가＋이익: 원가주의로는살아남을수없다. 이익= 판매가-원가: 이사고방식이기본. 일정하며, 고객이결정한다돈을벌기위해서는(이익을늘리기위해서는) 원가절감하는것이외에방법이없다. 이를위해서는철저한낭비배제가필요여러가지낭비가있다. 아래세방법중어떤방법현실성이있을것인가? 1) ‘제품의판매가격을두배로올려받는것이다’ 2) ‘판매량을두배로증가시킨다’ ×2 = ? ×2 = ? 3) ‘5%의 원가절감을 실시한다’ 낭비스런일부가가치일필요하지만부가가치없는일당장제거해야할일돈이되는일현재작업에없어서는안되는일 일예) 일이없어서대기하는것의미없는운반중간제품의적재불량수리,선별작업운반의두번손질예) 부품을잡기위해걷는다누름보턴의조작외주부품의포장을푼다. 준비작업, 운반작업2. 이익을내기위해선낭비를잡아라Ⅱ. 이익을내는생산방식낭비스런일부가가치일필요하지만부가가치없는일당장제거해야할일돈이되는일현재작업에없어서는안되는일 일예) 일이없어서대기하는것의미없는운반중간제품의적재불량수리,선별작업운반의두번손질예) 부품을잡기위해걷는다누름보턴의조작외주부품의포장을푼다. 준비작업, 운반작업2. 이익을내기위해선낭비를잡아라Ⅱ. 이익을내는생산방식 부가가치동작부수동작 검사 및계수 작업 부가가치를 만드는 동작, 돈을 지불 받는 동작 부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작, 경비로 지불되는 동작 낭비동작 작업의 목적에 관계가 없는 동작. 원가를 상승시킬 뿐인 동작 Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 낭비 제거로 원가절감읁 추진하는 과정 제품원가감소 제품원가증대 노무비 절감 작업재배분 으로 인원감축 대기시간을 부각시킴 제조간접비 절감 제3차·제4차 낭비 제거 과잉생산의 낭비를 없앰 팔리는 속도로 생산한다 (TPS의 중심과제) 설비 상각비와 간접 노무비의 증대 제4차 낭비 ① 불필요한 창고 ② 불필요한 운반자 ③ 불필요한 운반설비 ④ 불필요한 재고관리자·품질관리자 ⑤ 불필요한 컴퓨터 이용 제3차 낭비 과잉재고의 낭비 이자비용(기회 원가)의 증대 제2차 낭비(최악의 낭비) 과잉생산의 낭비(작업의 지나친 진행) 불필요한 노무비 불필요한 상각비 불필요한 금융비용 제1차 낭비(과잉생산능력요소의 보유) ① 과다한 인력 ② 과잉설비 ③ 과잉재고 3. 도요타도요타의 7대 낭비 Ⅱ. 이익읁 내는 생산 방식 1. 과잉생산의 낭비 물 2. 운반의 낭비 건 3. 재고의 낭비 4. 가공 그 자체의 낭비 사 5. 대기의 낭비 람 6. 동작의 낭비 품 질 7. 불량, 수정의 낭비 다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다 개선의 실마리가 된다. 과잉생산을 하게 되면 언제, 어디서 문제가 발생했는지 모른다. ● 왜 과잉생산을 하는가 -가동률에 대한 그릇된 사고 -라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각 -기계고장, 불량, 결근 등에 대한 안심 -부하량의 산포 -시스템이 나쁨(1개 흐름이 없음) -과잉 작업자 문제를감추어버린다 과잉생산의낭비가가장나쁜낭비다 ● 새로운 낭비를 발생시킨다. -재료, 부품의 우선사용 -용기(팔레트, 상자)등의 증가 -리프트 등 운반차의 증가 낭비 1: 과잉 생산의 낭비 Ⅱ. 이익읁 내는 생산 방식 불필요한 것읁 불필요한 때에 불필요한 만큵 만드는 것 .과잉인원/ 설비.대로트생산.고성능의대형설비 . 생산흐름의 저해 . 재고·재공품의 증가 . 재료·부품을 앞당겨 씀 . 자금회전률의 저하 . 계획의 탄력성을 저하 . 불량발생의 소지 ★1개씩생산 ★간판의철저(Pull 생산) ★준비교체Single화 ★인원의최소화 ★생산의평준화 ⓐ원래작업대기시간에다음작업을실시, ⓑ작업또는기계(설비)에여유가있다. ⓒ시간당생산성만추구, ⓓ고가의기계이므로시간가동률만고려→감가상각, ⓔ만들수있을때만들어두지않으면안심할수없다. ⓕ인수의오차가있어서어느만큼만들면좋은가알수없다. 낭비 2: 운반의 낭비 Ⅱ. 이익읁 내는 생산 방식 불필요한 운반, 물품 이동, 보관, 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제 .비합리적인Layout .단순기능공.좌식작업.무계획적인생산.운반활성도가낮은경우 ★U자설비배치 ★흐름생산 ★다기능공화 ★입식작업 ★활성지수향상 ⓐ운반도작업이라는인식ⓑ일시적인적치ⓒ보관작업. ⓓ옮겨쌓기. ⓔ비합리적인Layout ⓕ작업표준의저해(작업자가운반). ⓖ한꺼번에많이운반(수량확인). 비합리적인Layout . 비효율적인 공간이용 . 생산성의 저하 . 운반공수의 증가 . 운반설비의 증설 . 제품손상의 발생 ⓐ재고가있는것을당연하다고생각하는의식, ⓑ공정이상발생, ⓒ간판이많이있는경우, ⓓ설비중심의공정편성원재료, 부품, 조립품등이정체되어있는상태로서창고에쌓여있는것뿐만아니라공정에있는재공품도포함.과잉인원/ 설비.대로트생산.선행생산.무계획적인생산.불합리한설비Layout ★재고에대한의식혁명 ★U자설비배치 ★평준화생산 ★생산흐름의원활화 ★간판의효율적이용 ★준비교체의Single화.납기의장기화.개선의실마리를제거.공간사용의낭비.운반·검사의발생.운전자금의증가.금리비용의증가낭비3 : 재고의낭비Ⅱ. 이익을내는생산방식 재고문제 ⓐ재고가있는것을당연하다고생각하는의식, ⓑ공정이상발생, ⓒ간판이많이있는경우, ⓓ설비중심의공정편성원재료, 부품, 조립품등이정체되어있는상태로서창고에쌓여있는것뿐만아니라공정에있는재공품도포함.과잉인원/ 설비.대로트생산.선행생산.무계획적인생산.불합리한설비Layout ★재고에대한의식혁명 ★U자설비배치 ★평준화생산 ★생산흐름의원활화 ★간판의효율적이용 ★준비교체의Single화.납기의장기화.개선의실마리를제거.공간사용의낭비.운반·검사의발생.운전자금의증가.금리비용의증가낭비3 : 재고의낭비Ⅱ. 이익을내는생산방식 재고문제 Ⅱ. 이익을내는생산방식 설비고장자재품절계획변경품질불량준비교체정보오류결근 .재고는문제점을은폐한다. 이익을내는생산방식 설비고장자재품절계획변경품질불량준비교체정보오류결근 .재고는문제점을은폐한다 재고는 모든 악의 근원이며, 기업의 기술과 관리 수준읁 나타내는 바로미터이다. 재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다. 낭비 4: 가공 그 자체의 낭비 Ⅱ. 이익읁 내는 생산 방식 원래 불필요한 공정 또는 작업읁 마치 필요한 것처럼 생각되는 것 ★공정설계의적정화 ★작업내용의수정 ★치구의개선과자동화 ★작업의표준화 ★VA / VE 의추진.공정순서의분석미흡.작업내용의분석미흡.불합리한치구사용.표준화의미비.재료의미검토.불필요한공정발생.불필요한작업발생.작업공수의증가.작업능률의저하.불량의증가 ⓐ기계가가공하고있는동안손으로작업물을지지하고있다, ⓑ주작업전의예비작업 ⓒ치구가불완전하거나또는상태가나쁘면가공에여분의시간이필요. ⓓ설계가변경되어도현장에서는이전부터해왔으므로 낭비 5: 대기의 낭비 Ⅱ. 이익읁 내는 생산 방식 재료대기, 작업대기, 운반대기, 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업 .공정이상.비효율적인설비배치.전공정에서의문제발생.능력불균형.대로트생산 ★생산의평준화 ★U자형배치 ★자동화 ★공정내준비교체 ★Fool-Proof ⓐ기계가가공하고있을때바라보고있다. ⓑ기계가회전하고있어손을내밀수없다(작업편성), ⓒ전공정으로부터재료또는반제품의결품, ⓓ전공정으로부터작업물이흘러오지않는다. ⓔ자공정트러블, ⓕ다음공정으로의대기작업수가많다. . 사람, 작업시간, 기계의 낭비 . 재공품 및 재고의 증대 낭비 6: 동작의 낭비 Ⅱ. 이익읁 내는 생산 방식 불필요한 동작, 부가가치륹 창출하즞 않는 동작, 느린동작 .자기만의작업방법.작업자근성의만연.불합리한Layout .교육·훈련의부족` ★흐름생산에도전 ★U자형설비배치 ★작업의표준화 ★동작경제원칙준수 ⓐ한손만으로작업ⓑ보행거리가길다ⓒ필요한치공구가바로옆에없다. ⓓ분해·설치에시간이걸린다. ⓔ반복작업이있다. . 인원·공수의 증가 . 기능의 은폐 . 작업의 불안정 . 불필요한 동작 Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 .원칙1 : 두손을동시에사용할것. .동작경제의원칙 ①두손의동작은동시에시작하여동시에끝낸다. ②두손의동작은대칭적인경로가되도록한다. ③재료나부품의배치는동시에닿을수있도록한다. ④발로밟는페달장치를이용하여발을사용한다. .원칙2 : 동작요소의수를줄일것. ①동작의순서를바꾸거나여러동작을결합한다. ②도구,부품은취급이쉬운용기를사용한다. ③2개이상의공구를결합한다. Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 .원칙3 : 움직이는거리를짧게할것. ①움직이는신체부위의범위를줄인다. ②중력에의한낙하장치를이용한다. ③재료, 부품, 도구는가까운곳에둔다. .원칙4 : 피로를줄일것. ①피로가가장적은신체부위를사용한다. ②동작의전환은원활한곡선운동으로한다. ③작업점의높이를알맞게한다. ④연기, 먼지, 부스러기는곧밖으로내보낸다. ⑤대상물을장기간붙드는경우에는붙들어주는장치를이용한다. ⑥가급적동력을사용한다. 등 낭비 7: 불량의 낭비 Ⅱ. 이익읁 내는 생산 방식 재료불량, 가공불량, 클레임, 수정 .공정중검사미흡.검사방법, 기준등의미비.과잉품질.표준작업의결여 ★자동화, 표준작업화 ★Fool-Proof 의설치 ★공정중품질수준결정 ★품질보증제도의확립 ★전수검사 ⓐ불량이나와도그만두지않는다. ⓑ불량이나와도대책을세우지않는다 ⓒ공정에서품질을보증하는편성으로되어있지않다. ⓓ표준작업에검사를편성해넣지않았다. ⓔ작업자의의식, 훈련이불충분 . 재료비 증대 . 생산성의 저하 . 검사요원과 공정의 증가 . 불량품·클레임의 증대 4. 낭비제거낭비제거와 원가절감 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 낭비제거와 원가절감 → 경쟁력 ! 경비경비재료의낭비사람의낭비경비의낭비재료비노무비경비절감효과(경쟁력) 재료비 재료비 노무비 노무비 Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 제조원가에서의 낭비 구성 재료비 낭비 노무비 낭비 과다 재료의 확보·보유로 인한 관리비의 증가, 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비, 장기 재료보관으로 열화, 진부화의 낭 비, 재료 운반·유통· 관리상 손망실의 낭비, 제조상의 불량·손모 등으로 인한 낭비, 설계·공법 불합리 등으로 인한 낭비 필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비, 불필요한 또는 비 부가가치 작업/업 무의 방치·증가, 라인의 언밸런스로 인한 대기, 공정의 불안정(불량발생, 품절, 설비 고장) 등으로 인한 작업 중단 등 경비 낭비 설비고장의 증가로 수선비·수리비 증가, 전력·용수 등 에너지의 낭비, 소모품·공구·치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비, 불필요한 통신비 의 증가 각기업모두동일노무비재료비동력비기타구성각기업모두동일노무비재료비동력비기타구성 목표원가 관리 원가의관리 목표원가표준원가실제원가 원가 절감 (CR) 원가 유지 (CK) Ⅱ. 이익읁 내는 생산 방식 제품에부가가치를증대시키는원가제품에원가만을증대시키는비용기업에따라다르다제조방법에따라발생하는비용원가의같은원가와다른원가원가기획(기획단계) 원가개선(생산단계) 예산관리 Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 겉보기 능률과 겉보기 생산성 정말 생산수량 20% UP 되면 좋을까요 ? 혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까 ? 개개의 능률 전체의 능률 Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 개개의 능률보다 전체의 능률이 중요 보트 경주 Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 진정한 가동률이란 가동률 (稼動率)과 가동률 (可動率) 수요량 ◎ 가동률(稼動率 )= 정시생산능력 × 100 : 100% 이상이나 이하가 되는 일이 있다. 대 Lot로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다. 또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다. 사고방식의 전환 ◎ 가동률(可動率 )= 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율 예방보전이나준비교체개선을통해항상100%가바람직하다. 통상95∼97%를목표로한다. 팔리는제품을팔리는양만큼만만든다. Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 定時間중에라인, 설비, 기계의가공능력에대한후공정요구수의비율(정시능력에대한수요의비율) 稼動率은고객이정한다LINE, 설비를가공하고싶을때에언제라도움직일수있는상태의비율(신뢰성의비율) 可動率은자기책임으로100 % 추구한다 可動率稼動率 5. 리드타임리드타임의 중요성 Ⅱ. 이익읁 내는 생산 방식 기업에 있어서의 Lead Time 기획설계설비조달생산계획생산물류판매자금회수투자TOYOTA 생산방식 생산계획생산물류판매자금회수Lead Time 생산에 있어서의 Lead Time Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 Lead Time 의 중요성 1. 팔리는 제품읁 팔리는 때에 적기 생산 가능 2. 시장의 변화에 즉응. 수 있음 3. 재고, 악성재고 등의 낭비륹 없앥 수 있슴 4. 설계변경에 즉응 가능 5. 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속핮 짐 6. 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과륹 금방 앋 수 있슴 7. 생산계. 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬 8. 생산계획과 그 이행 능력이 향상됛 9. 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됛 10.이상읁 알기 쉽게 됛 11.물건읁 만드는 힘(생산력)이 강화 됛 Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 정체가 증가되는 이유... 1. 작업계획/설계의잘못 -전후 공정의 동기화 -Sub Line 과 Main Line 동가화 -Timing 과 Speed 2. 복잡한흐름3. Lot 흐름생산과큰Lot Size 4. 관리의불충분 -중간공정의 외주화 -공정의 편성 방법 등 -생산 Lot -운반 Lot -기준일정이 부정확 -진도관리 -재고관리 Lead Time 단축 방법 정체를없앤다 .흐름화 .小 Lot 生産 .同期化（팔리는 속도로 만든다） 관리의 충실 .運搬의 多回化 .整流化..純化 Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 Lead Time 단축 방법 가공대기시간가공시간가공Lot 대기시간운반대기시간운반시간Value Added Time 공정내Lead Time Speed 륹 높이는 것은 가공시간읁 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간읁 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임 Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 Lead Time 단축에 따른 저항 １）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항 ２）操業度륹 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다 ３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다 ４）Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다 ５）Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다 ６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다 ７）가능. 여유륹 가지고 싶다 Ⅱ. 이익. 이익읁 내는 생산 방식 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 1. TPS 의 2대 기둥이란? 2. TPS 의 도구 3. TPS 륹 적용한 일본의 활동 4. 한국기업의 문제점과 요망사항 Table of Contents 1. TPS 의 2대 기둥이란? Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 TPS(Toyata Production System) 생산방식 Just In Time 인변자동화(自動化) 필요한제품을필요한때에필요한량만큼을만들어생산및운반한다. .제품을공정에따라1개씩흘려보내는시스템공정중에이상이나문제발생시그즉시문제를파악하기위해설비, 라인이자율신경을움직여판단·정지하는시스템.리드타임이짧아진다. .가공작업이외의작업이줄어든다. .재고가줄어든다. .공정간의균형을유지할수있다. .문제가분명해진다. .문제가분명해저해결이이루어진다. .품질의확보.개선의요구에대한강도를파악.보다높은수준으로의도전.이상(異常)중심의관리공정구성방법작업의흐름운반방법정보의제공법준비교체시간과잉생산방지단축표준작업작성기타등등라인정지방법눈으로보는관리자동화순서문제점발견법고장조치방법문제해결방법불량조치방법기타등등평준화생산(생산은량과종류를평균해서생산하는것이가장좋다) 현장의긴장감과자율성개선목적의명확화지혜의결집의욕인간성존중현장의재고가없어지면 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 2개 기둥 구체적 추진 방법 전제조건: 평준화Lead Time 단축정체감소1. 소Lot 생산2. 공정의흐름화3. 팔리는속도로만듦4. 후공정당김과후보충생산방식Just In Time 자동화 이상상태로 인한 정지 판단 1. 사람의일과기계의일을구분 완료되면 2. 불량품을 정지 만들지 않음 준비교체 시간 단축 흐름의 간소화 정류화 .> 전용화 -> 혼류화 공정 순으로 설비 배치 1개씩 흘림 Tact Time -> 표준작업 간판 운용 물류 개선 성력에서 성인으로 품질은 공정에서 만듬 2. TPS 의 도구 Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 흐름화생산체제구축-1개흐름PULL 생산체제.간판방식소lot 생산.set up 시간단축Tact time 생산.평준화, 표준작업화JIT 생산의실현도구이상감지자동화성력화낭비제로사고인변자동화체제구축TPS 주요도구다능공화(Multi Skill) 1인다기계담당U 라인화표준작업화소인화체제구축창의적인제안활동자주개선연구회소집단활동 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 5S 활동의 의의 5 S 토질개선T P S SET UP 제로화다공정담당소인화눈으로보는관리TPM 표준작업평준화생산5S 활동은TPS의기초 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 5S 활동 방법 판매속도에맞추어생산한다. 판매속도에맞추어생산한다. Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 평준화 생산 생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 (平均化)하는 것. 460분/Shift 차종 월 생산 Shift 당 생산량 Tact Time 10분당 만들 수 있는 량 10분에 10대 A 9,200 230 2.0` ● ● ● ● ● B 5,520 138 3.3` ▲ ▲ ▲ C 3,680 92 5.0` × × 대/월 18,400 대/Shift 460 1.0` Lot 생산평준화생산 각종 제품은 경우가 있다. 량이많은것부터만들기때문에량이적은것은경시되는 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여 평균화 생산 평준화 생산 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 후공정이Lot로인수해가면전공정이어려워진다. 전공정(가공) 후공정(조립) Tact Time : 3분 Tact Time : 1분 3분 ---부품 A 3분 ---부품 B 1분마다인수 A A A A B B B B C C C C 3분 ---부품 C 전공정을 1분 택트로 하면 사람, 설비, 부품(제품)에 낭비가 발생한다 . A B C A B C A B C A B C Lot 생산을하면自공정도어려워진다. Lot 생산을하면自공정도어려워진다. Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 A A A A B B B B C C C C A B C A B C A B C A B C 70초 60초 피크 작업시간 70초를 60초로 평균 60초로 생산 할 수 있는 생산하도록 하려면 인원 증가가 인원이면 된다. 필요함 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 공정의 흐름화 1개흘리기 (제품이 1개 1개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다) 1) 각각의작업공정이떨어져있다. 2) 각작업자가일정량을만든후에다음공정으로물품(부품, 제품)을운반일반적인제조방법각작업자가한개씩제품을만든다흐름공정에의한제조방법한개씩흘려만든다는사고방식이중요 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 다공정담당공정순설비배치A A A A B B B B C C C C 다대담당다공정담당다능공→ Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 1개 또는 1대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로만들지 않으면 Tact Time : TT 안 되는가 하는 목표(기준)시간 Shift 당 가동시간 (정시) 필요수 (Shift 당 생산대수 ) : 매월 바뀐다 Cycle Time : CT 1개 또는 1대를 몇 분 또는 몇초에 만들었는가 하는 측정(결과)시간 ※ ST 설정시 만일 10회 관측을 했다면 , 10 회 관측중 가장 짧은 시간을 CT로 정한다 . 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는 것은 개선의 대상이 된다. 전공정후공정전공정후공정 Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 후공정인수 후보충 생산 후공정인수 후공정은 팔린 량(분)만큼만 전공정으로 가지러 간다 후보충생산 전공정은 후공정이 가져간 (인수해간 )량 만큼만 생산한다 . 후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요 생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다. Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 .Push ( 밀어내기생산) 소요량계획생산계획구입(외주계획) 소재가공계획가공계획서브조립계획구입( 외주) 업자소재가공공정가공공정서브조립총조립공정 □ Pull ( 끌어당기기 생산) 정보의 흐름 구입 ( 외주 ) 업자 소재가공공정가공공정서브조립물품의흐름 총조립공정생산계획 간판의항목설명간판의항목설명 Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 부품 배달장소 O 라인,5 공정,3 선반 납입사이클 1 . 02 -4 前공정(협력사) 後공정(모기업) 납품장소收容數 부품번호박스종류 연번 = 등 번호 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 간판의역할1. 생산·운반의지시정보(무엇을얼마만큼생산하여어디로운반해야하는지?) 2. 눈으로보는관리의도구(과잉생산을제어.간판이없는물건은만들지않는다.) (생산의늦은진행을검지.남은간판의매수에따라) 3. 개선의도구(라인에제품이넘치고있다.간판의매수를줄인다.) (후공정에서오는간판의매수가평균화되어있지않다. -평준화가무너지고있다. -떼어내는규칙(Rule) 이지켜지지않는다. -라인스톱이많다.) 간판의종류와역할간판의종류와역할 Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 공정내 간판(공정내에서 생산지시 ) 생산지시 간판 신호 간판(Lot 공정에서의 생산지시 ) 공정간 인수간판 (운반지시 ) 인수 간판 외주부품 납입간판 (부품납입 지시) 임시 간판 임시 출근시 사용 공장간 운반에 3∼4 일 걸리는 경우 전자 간판 예) 부품의경우 외주부품납입간판공정간인수간판공정간인수간판신호간판공정내간판납입간판스토아스토아집하출하 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 신호간판의예신호간판재료수배간판 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 간판의 흐륺 발주처리출하준비사용납품·하역공급납입·선별최초의부품을사용할때반드시간판을떼어서자간판Post에넣음공급맨(물류맨)이Line Side의지정된(부품번지) 장소에공급각공급라인별로처리·분류납품처로부터납입지정된일시·장소(수입)에납품·하역간판에기초하여(매수·종류) 부품의출하준비회수된『간판』은간판룸에서납품처별로구분·분류 인수운전사가『간판』,『빈박스』, 『전표』를 인수 회수정기적으로간판회수자가Main Post에서간판회수 품질은공정에서만들어넣는다.품질은공정에서만들어넣는다. Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 인변자동화 『불량은 후공정에 보내지 않는다』 인변 자동화 자동화 이상이 발생하면 기계자신이 판단하여 멈춘다. 이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를 끄지 않으면 계속 가동된다. 불량이 나오지 않는다. -기계, 형, 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다. 불량이 발생해도 발견이 늦다. -기계, 형, 치구의 고장 우려가 있다. 이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다. 이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발 방지가 어렵다 성인화(省人化) : 인원절감 성력화(省力化) : 힘의 절감 수작업라인의인변자동화수작업라인의인변자동화 Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 늦었을 때 라인을 멈추게 한다. 작업자는라인을세우는것도일이다정위치정지감독자는라인을세우지않게하는것이일이다. 1. 라인을세운다. 2. 감독자를부른다. 3. 감독자의지시를받는다. 표시선 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 포가요케; Fool Proof .인변자동화를위한보조수단 주축기계측Stopper 제품(정상설치) 램프 가공물의 형상차이를 이용하여 역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예 제품(역설치) 체크 용접기 상하운동너트가공물정지보턴부저 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 보다효율적인업무추구사람의일과기계일의분리 ◇ 1 Man 1 Machine 에서 감시인의 해방 ◇ 자동라인에서의 이상 감시인의 해방 감시 감시 현상 Machine 1 가공 가공 개선 Machine 1 가공 가공 Machine 2 가공 성인(省人)의 한가지 수단 가공 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 1인공의 추구(다기능공화) 『인간 평등 . 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』 성인(省人) 철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다.(인원절감 ) 추진방법낭비제거 A B C D A B C D 소인화(少人化) 소인화(少人化) Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 생산의 증감에 맞춰 인원(공수)도 증감할 수 있는 라인을 소인화(少人化 )라인 이라 한다.( 최근에는 제품의 다양화 , 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이 많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다) 추진방법 소인수 (少人攷 )의 전용라인을 모아 다인수(多人攷 )라인을 만든다 . 예) 라인 필요수/Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수 A 500개 55 76 1.38 2 B 500개 55 78 1.41 2 C 350개 78 48 0.61 1 D 143개 193 52 0.27 1 E 800개 34 85 2.46 3 계 2,293 개 6.13 9 페이스메이커(Pace Maker) 페이스메이커(Pace Maker) Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 작업의 지연, 진행이 1개 또는 1대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다 . -주어진일이많은지적은지알기위해(감독자입장) -자신의일이제대로진행되고있는지, 지연되고있는지알수있도록(작업자입장) 원가를달성하기위하여관리감독자가동일한눈높이로볼수있도록한다. (자율신경이있어서문제를누가보더라도알수있는라인을만든다) 페이스메이커를왜만드는가? 목적-정피치컨베이어-평준화포스트-안돈-생산관리판페이스메이커의예일의지연, 진행을작은단위로파악하여, 신속히손을쓰기위하여페이스메이커는필요불가결하다. 3. TPS 륹 적용. 일본의 활동 Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동 일본우정공사 민영화로 경영효율화와 체질강화를 입법화 편의점과 우체국간 상호협력 (상호 입점) 우편물 배달시간 연장（２１시 까지） 서비스개선、흑자화 도달(４년→２년 단축） 중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공항, 이착료가 낮은 인천공항 누가 이길까 공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정 건설비(정부 견적비)의１５％ 반환 고령자、아이들이 사용하기 쉬운 공항건설 가가미가하라 시청 고령화로 인한 세수 부족 서비스 수요증가 전망 재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비 배제 개선활동을 전개 공무원을 TPS연수에 파견, 시장은 도요타 공장견학。프로젝트팀 편성。 일관여자 전문대학 자녀 감소로 학생수 감소 학교간 경쟁격화 학생에게 즐거운 수업을 연구 사회가 좋아하는(원하는) 졸업생을 육성한다 취직희망자의 취업율 １００％ 달성 방위청(防衛.) 무기조달, 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주, 부정 유출(몰래 빼냄)함 자동차 신차 개발 수법을 습득 간판방식을 도입해서 발주방법개선과 재고 후 보충에 의한 정량화 신생은행 2005년 개업 도요타와 제휴 4. 한한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 ① 유행읁 너무 추구한다 . (TQC,TPM,6σ,TPS）완전히 성취하지 못함. ② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 . 개선활동읁 중단한다 . ③ 현장읁 경험하지 않아도 관리륹 몰라도 관리자가 됚 수 있다. ④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족 1. 위기감을갖고혁신활동을추진하는혁신리더의육성이급선무2. 실천행동가능한혁신리더육성시스템만들기 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 혁신 활동의 해서는 안 되는 말 . “잘 핮 봐라”라는 비꼬는 말 . “난 모르겠다 ”라는 무책임. 말 . “그건 안 된다”라는 부정적인 말 . “네가 뭘 아느냐 ”는 무시하는 말 . “바빠서 못 한다”는 핑계의 말 . “잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐 ”는 무사안일 주의의 말 . “이 정도면 괜찮다 ”는 타협의 말 . “다음에 하자”라는 미루는 말 Ⅲ. TPS . TPS 의 기본 사상과 도구 개선읁 위한 10가즞 마음가짐 . 현상에 대. 고정관념읁 버려라 . . 안 되는 이유보다 됚 수 있는 방법읁 생각하라 . . 변명읁 하지 말고, 우선 현상읁 부정하라 . . 완벽읁 바라지 마라. 50 점이라도 곧 시작하라 . . 잘못됙 것은 즉시 고쳐라 . . 개선에 돈읁 쓰지 마라. . 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다 . . ‘왜’륹 다섯번 , 근본 원인읁 추구하라 . . 한사람의 지식보다 엱 사람의 지혜륹 . . 개선은 무한하다 . 우리의 대응은 Ⅲ. TPS 의 기본 사상과 도구 □ 빠르게 변해가는 경영혁신 활동 나부터변하자!!! 경영혁신 .TPS는아직미완성 .지식만으로는개선할수없다. .모든업종에적용할수있는생산방식을지향 .TPS는아직미완성 .지식만으로는개선할수없다. .모든업종에적용할수있는생산방식을지향