MSNU
| OLED유기 발광 다이오드Organic Light-Emitting Diode::개념,장점,발광원리,전망,한계점 (0) | 2013.06.08 |
|---|---|
| JSTL::::개념,설치법,코어 라이브러리 포매팅 라이브러리 함수 라이브러리 사용법 (0) | 2013.06.03 |
| 대중음악의 이해:::정의 특징 분류 역사 (9) | 2013.04.16 |
| Formal Grammar of compiler컴파일러에서 형식언어:정의,문법,분류 (3) | 2013.04.12 |
| 논리의 유형과 논증으로 무엇을 할 수 있는가? (4) | 2013.04.06 |
| JSTL::::개념,설치법,코어 라이브러리 포매팅 라이브러리 함수 라이브러리 사용법 (0) | 2013.06.03 |
|---|---|
| 국어 문법 품사:개념 분류이유 기준 종류 분류표::갈래와 특성( 명사, 대명사, 수사, 동사, 형용사, 관형사, 부사 조사, 감탄사) (10) | 2013.06.02 |
| Formal Grammar of compiler컴파일러에서 형식언어:정의,문법,분류 (3) | 2013.04.12 |
| 논리의 유형과 논증으로 무엇을 할 수 있는가? (4) | 2013.04.06 |
| 이자율 변동:채권 및 화폐시장에 대한 수요 공급 모형,일본 사례 (0) | 2013.04.05 |
| 국어 문법 품사:개념 분류이유 기준 종류 분류표::갈래와 특성( 명사, 대명사, 수사, 동사, 형용사, 관형사, 부사 조사, 감탄사) (10) | 2013.06.02 |
|---|---|
| 대중음악의 이해:::정의 특징 분류 역사 (9) | 2013.04.16 |
| 논리의 유형과 논증으로 무엇을 할 수 있는가? (4) | 2013.04.06 |
| 이자율 변동:채권 및 화폐시장에 대한 수요 공급 모형,일본 사례 (0) | 2013.04.05 |
| 논리와 명제:추론, 술어 논리,항진 모순 명제,prolog(논리용 언어) (2) | 2013.04.05 |
| 대중음악의 이해:::정의 특징 분류 역사 (9) | 2013.04.16 |
|---|---|
| Formal Grammar of compiler컴파일러에서 형식언어:정의,문법,분류 (3) | 2013.04.12 |
| 이자율 변동:채권 및 화폐시장에 대한 수요 공급 모형,일본 사례 (0) | 2013.04.05 |
| 논리와 명제:추론, 술어 논리,항진 모순 명제,prolog(논리용 언어) (2) | 2013.04.05 |
| 총수요와 총공급 균형:거시경제 정책,인플레이션과 동태적 관계 (2) | 2013.04.04 |
| Formal Grammar of compiler컴파일러에서 형식언어:정의,문법,분류 (3) | 2013.04.12 |
|---|---|
| 논리의 유형과 논증으로 무엇을 할 수 있는가? (4) | 2013.04.06 |
| 논리와 명제:추론, 술어 논리,항진 모순 명제,prolog(논리용 언어) (2) | 2013.04.05 |
| 총수요와 총공급 균형:거시경제 정책,인플레이션과 동태적 관계 (2) | 2013.04.04 |
| Speed to Market 시장에서 스피드 높이기 위해: ZARA 사례 (0) | 2013.03.30 |
| 논리의 유형과 논증으로 무엇을 할 수 있는가? (4) | 2013.04.06 |
|---|---|
| 이자율 변동:채권 및 화폐시장에 대한 수요 공급 모형,일본 사례 (0) | 2013.04.05 |
| 총수요와 총공급 균형:거시경제 정책,인플레이션과 동태적 관계 (2) | 2013.04.04 |
| Speed to Market 시장에서 스피드 높이기 위해: ZARA 사례 (0) | 2013.03.30 |
| 금융시스템과 위기:거래비용문제,역선택,도덕적 해이,정보비대칭 문제 (0) | 2013.03.30 |
| 이자율 변동:채권 및 화폐시장에 대한 수요 공급 모형,일본 사례 (0) | 2013.04.05 |
|---|---|
| 논리와 명제:추론, 술어 논리,항진 모순 명제,prolog(논리용 언어) (2) | 2013.04.05 |
| Speed to Market 시장에서 스피드 높이기 위해: ZARA 사례 (0) | 2013.03.30 |
| 금융시스템과 위기:거래비용문제,역선택,도덕적 해이,정보비대칭 문제 (0) | 2013.03.30 |
| Data structure자료구조 트리tree:용어,이진 트리 순회 방법 차이점,균형과 효율성,포인터 (0) | 2013.03.23 |
Increased speed leads to less inventory at risk, since there is quick turnaround to chase sales
Mitigate consumer risk by having product closer to consumer making a fashion buy
Seasonal / “hot” colors
News / social event
Time
Accuracy
mitigate forecast risk by making buy and deployment decisions to the latest possible moment Longer the time period, the more inaccurate the forecast
How accurately can you predict the weather six months from now?
Make sourcing decisions based on what is actually happening in the market versus what you think may happen in the market 6 to 9 months from now
Decreasing the length of the supply chain is directly correlated with reduction of safety stock
businesses typically build inventory to offset the risk of a stockout
however, higher inventory levels limit a company’s ability to react to the market place
too much inventory of one item, while others are stocked out, but resources are allocated
Zara is a vertically integrated retailer. Unlike similar apparel retailers, Zara controls most of the steps on the supply-chain: It designs, produces, and distributes itself.[6] Zara set up its own factory in La Coruña (a city known for its textile industry) in 1980, and upgraded to reverse milk-run-type production and distribution facilities in 1990. This approach, designed by Toyota Motor Corp., was called the just-in-time (JIT) system. It enabled the company to establish a business model that allows self-containment throughout the stages of materials, manufacture, product completion and distribution to stores worldwide within just a few days. [7]
Regarding the design strategy, an article in Businessworld magazine[8] describes it as follows: "Zara was a fashion imitator. It focused its attention on understanding the fashion items that its customers wanted and then delivering them, rather than on promoting predicted season's trends via fashion shows and similar channels of influence, which the fashion industry traditionally used.
Zara on Briggate in Leeds, England
50% of the products Zara sells are manufactured in Spain, 26% in the rest of Europe, and 24% in Asian and African countries and the rest of the world.[9] So while some competitors outsource all production to Asia, Zara makes its most fashionable items—half of all its merchandise—at a dozen company-owned factories in Spain and Portugal, particularly in Galicia and northern Portugal where labour is somewhat cheaper than in most of Western Europe. Clothes with a longer shelf life, such as basic T-shirts, are outsourced to low-cost suppliers, mainly in Asia and Turkey.[10]
Zara can offer considerably more products than similar companies. It produces about 11,000 distinct items annually compared with 2,000 to 4,000 items for its key competitors. The company can design a new product and have finished goods in its stores in four to five weeks; it can modify existing items in as little as two weeks. Shortening the product life cycle means greater success in meeting consumer preferences.[11] If a design doesn't sell well within a week, it is withdrawn from shops, further orders are canceled and a new design is pursued. Zara has a range of basic designs that are carried over from year to year, but some fashion forward designs can stay on the shelves less than four weeks, which encourages Zara fans to make repeat visits. An average high-street store in Spain expects customers to visit three times a year. That goes up to 17 times for Zara.[12]
On September 6, 2010, Financial Times reported that Inditex has launched the first online boutique for its best-selling brand Zara. The long-awaited website will begin in Spain, the UK, Portugal, Italy, Germany and France – six countries that are among the most important of the company's 76 markets. When asked about the company's late arrival to internet retailing, Pablo Isla, chief executive, said they have been waiting for online demand to build before launching into cyberspace. All items on sale at its Zara outlets would be available online and at the same prices. Customers can choose from the usual range of paying methods and opt either for a free store pick-up or paid-for postal delivery. The online return and exchange policy is identical to the store system, with shoppers given 30 days to change their minds. Queries will be handled by customer service operators or via e-mail or chat messaging. Inditex said that iPhone and iPad applications that allowed purchasing would soon be available.[13]
On November 4, 2010, Zara Online extended the service to five more countries: Austria, Ireland, the Netherlands, Belgium and Luxembourg.[14] Online stores will begin operating in the US, South Korea, and Canada in 2011.[15] The simple website allows shoppers to filter a search for garments by; type of garment, colours, sizes, prices, reference number, etc. Customers can view products in precise detail from different angles and use a SuperZoom feature to get an exceptional close-up look at the details of each item.[14] In 2011, Zara is entering into the Australian market with a three storey,1830sqm store to open in Sydney's Pitt Street and a second in Melbourne.[16] [17] [18]
Zara's secret? It moves fast. With an in-house design team based in in La Coruña, Spain, and a tightly controlled factory and distribution network, the company says it can take a design from drawing board to store shelf in just two weeks. That lets Zara introduce new items every week, which keeps customers coming back again and again to check out the latest styles.
Zara's success is all the more surprising because at least half its factories are in Europe, where wages are many times higher than in Asia and Africa. But to maintain its quick inventory turnover, the company must reduce shipping time to a minimum. The fast-fashion approach also helps Zara reduce its exposure to fashion faux pas. The company produces batches of clothing in such small quantities that even if it brings out a design that no one will buy -- which happened during an unseasonably warm autumn in 2003 -- it can cut its losses quickly and move on to another trend.
BASIC BLACK.
Zara's fast pace means that some popular items appear and disappear within a week, creating an image of scarcity that many shoppers find irresistible "They've built up an excitement around snapping up new clothes before they go," says Kris Miller, a New York-based retail analyst with Bain & Co. "As well as keeping sales high throughout the year, it also keeps margin-stripping markdowns to a minimum," Miller says. That helps explain why Inditex profits soared 26% last year, to $973 million.
H&M uses a slightly different strategy. Around one quarter of its stock is made up of fast-fashion items that are designed in-house and farmed out to independent factories. As at Zara, these items move quickly through the stores and are replaced often by fresh designs. But H&M also keeps a large inventory of basic, everyday items sourced from cheap Asian factories.
To add pizzazz to its lineup, the Swedish retailer has also struck deals with high-fashion designers Stella McCartney and Karl Lagerfeld to create limited, one-time collections, which generally sell out within days. H&M is a strong financial performer too. Sales during the first three months of this year were up 20%, after rising 14% in 2005.
Revenue €7.071 billion (2009)
time a clear and modern ambient. More costly than the group's other brands, except Massimo Dutti, it still aims to be price competitive with the big brands in the market.
Watts cites the success of Zara, a Spanish clothing retailer. Rather than trying to anticipate what shoppers will buy next season, the company observes what people are already wearing, creates a portfolio of styles, fabrics and colors, and tests them in small batches to see what sells and what doesn’t.
Using a very flexible manufacturing and distribution operation that can react
quickly to information coming directly from consumers, Zara is able to design,
produce, ship and sell a new garment anywhere in the world in just over two
weeks.
ZARA
save topic
Zara is the flagship
chain store of Inditex Group, owned by Spanish tycoon Amancio Ortega. The
company is known for needing just two weeks to develop a new product and get it
to stores, compared with a six-month industry average, and launches around 10,000
new designs each year. Zara has resisted the industry-wide... moreZara is the flagship
chain store of Inditex Group, owned by Spanish tycoon Amancio Ortega. The
company is known for needing just two weeks to develop a new product and get it
to stores, compared with a six-month industry average, and launches around 10,000
new designs each year. Zara has resisted the industry-wide trend towards
transferring fast fashion production to low-cost countries.
Zara is a vertically integrated retailer. Unlike similar apparel retailers, Zara controls most of the steps on the supply-chain: It designs, produces, and distributes itself.[6] Zara set up its own factory in La Coruña (a city known for its textile industry) in 1980, and upgraded to reverse milk-run-type production and distribution facilities in 1990. This approach, designed by Toyota Motor Corp., was called the just-in-time (JIT) system. It enabled the company to establish a business model that allows self-containment throughout the stages of materials, manufacture, product completion and distribution to stores worldwide within just a few days. [7]
Regarding the design strategy, an article in Businessworld magazine[8] describes it as follows: "Zara was a fashion imitator. It focused its attention on understanding the fashion items that its customers wanted and then delivering them, rather than on promoting predicted season's trends via fashion shows and similar channels of influence, which the fashion industry traditionally used.
Zara on Briggate in Leeds, England
50% of the products Zara sells are manufactured in Spain, 26% in the rest of Europe, and 24% in Asian and African countries and the rest of the world.[9] So while some competitors outsource all production to Asia, Zara makes its most fashionable items—half of all its merchandise—at a dozen company-owned factories in Spain and Portugal, particularly in Galicia and northern Portugal where labour is somewhat cheaper than in most of Western Europe. Clothes with a longer shelf life, such as basic T-shirts, are outsourced to low-cost suppliers, mainly in Asia and Turkey.[10]
Zara can offer considerably more products than similar companies. It produces about 11,000 distinct items annually compared with 2,000 to 4,000 items for its key competitors. The company can design a new product and have finished goods in its stores in four to five weeks; it can modify existing items in as little as two weeks. Shortening the product life cycle means greater success in meeting consumer preferences.[11] If a design doesn't sell well within a week, it is withdrawn from shops, further orders are canceled and a new design is pursued. Zara has a range of basic designs that are carried over from year to year, but some fashion forward designs can stay on the shelves less than four weeks, which encourages Zara fans to make repeat visits. An average high-street store in Spain expects customers to visit three times a year. That goes up to 17 times for Zara.[12]
On September 6, 2010, Financial Times reported that Inditex has launched the first online boutique for its best-selling brand Zara. The long-awaited website will begin in Spain, the UK, Portugal, Italy, Germany and France – six countries that are among the most important of the company's 76 markets. When asked about the company's late arrival to internet retailing, Pablo Isla, chief executive, said they have been waiting for online demand to build before launching into cyberspace. All items on sale at its Zara outlets would be available online and at the same prices. Customers can choose from the usual range of paying methods and opt either for a free store pick-up or paid-for postal delivery. The online return and exchange policy is identical to the store system, with shoppers given 30 days to change their minds. Queries will be handled by customer service operators or via e-mail or chat messaging. Inditex said that iPhone and iPad applications that allowed purchasing would soon be available.[13]
On November 4, 2010, Zara Online extended the service to five more countries: Austria, Ireland, the Netherlands, Belgium and Luxembourg.[14] Online stores will begin operating in the US, South Korea, and Canada in 2011.[15] The simple website allows shoppers to filter a search for garments by; type of garment, colours, sizes, prices, reference number, etc. Customers can view products in precise detail from different angles and use a SuperZoom feature to get an exceptional close-up look at the details of each item.[14] In 2011, Zara is entering into the Australian market with a three storey,1830sqm store to open in Sydney's Pitt Street and a second in Melbourne.[16] [17] [18]
Zara's secret? It moves fast. With an in-house design team based in in La Coruña, Spain, and a tightly controlled factory and distribution network, the company says it can take a design from drawing board to store shelf in just two weeks. That lets Zara introduce new items every week, which keeps customers coming back again and again to check out the latest styles.
Zara's success is all the more surprising because at least half its factories are in Europe, where wages are many times higher than in Asia and Africa. But to maintain its quick inventory turnover, the company must reduce shipping time to a minimum. The fast-fashion approach also helps Zara reduce its exposure to fashion faux pas. The company produces batches of clothing in such small quantities that even if it brings out a design that no one will buy -- which happened during an unseasonably warm autumn in 2003 -- it can cut its losses quickly and move on to another trend.
BASIC BLACK.
Zara's fast pace means that some popular items appear and disappear within a week, creating an image of scarcity that many shoppers find irresistible "They've built up an excitement around snapping up new clothes before they go," says Kris Miller, a New York-based retail analyst with Bain & Co. "As well as keeping sales high throughout the year, it also keeps margin-stripping markdowns to a minimum," Miller says. That helps explain why Inditex profits soared 26% last year, to $973 million.
H&M uses a slightly different strategy. Around one quarter of its stock is made up of fast-fashion items that are designed in-house and farmed out to independent factories. As at Zara, these items move quickly through the stores and are replaced often by fresh designs. But H&M also keeps a large inventory of basic, everyday items sourced from cheap Asian factories.
To add pizzazz to its lineup, the Swedish retailer has also struck deals with high-fashion designers Stella McCartney and Karl Lagerfeld to create limited, one-time collections, which generally sell out within days. H&M is a strong financial performer too. Sales during the first three months of this year were up 20%, after rising 14% in 2005.
Revenue €7.071 billion (2009)
time a clear and modern ambient. More costly than the group's other brands, except Massimo Dutti, it still aims to be price competitive with the big brands in the market.
Watts cites the success of Zara, a Spanish clothing retailer. Rather than trying to anticipate what shoppers will buy next season, the company observes what people are already wearing, creates a portfolio of styles, fabrics and colors, and tests them in small batches to see what sells and what doesn’t.
Using a very flexible manufacturing and distribution operation that can react
quickly to information coming directly from consumers, Zara is able to design,
produce, ship and sell a new garment anywhere in the world in just over two
weeks.
ZARA
Zara is the flagship
chain store of Inditex Group, owned by Spanish tycoon Amancio Ortega. The
company is known for needing just two weeks to develop a new product and get it
to stores, compared with a six-month industry average, and launches around 10,000
new designs each year. Zara has resisted the industry-wide... moreZara is the flagship
chain store of Inditex Group, owned by Spanish tycoon Amancio Ortega. The
company is known for needing just two weeks to develop a new product and get it
to stores, compared with a six-month industry average, and launches around 10,000
new designs each year. Zara has resisted the industry-wide trend towards
transferring fast fashion production to low-cost countries.
Moving up the supply chain from end-consumer to
raw materials supplier, each
supply chain participant has greater observed variation in demand and thus
greater need for safety stock. In periods of
rising demand, down-stream participants increase orders. In periods of falling
demand, orders fall or stop to reduce inventory. The effect is that variations
are amplified as one moves upstream in the supply chain (further from the
customer). This sequence of events is well simulated by the Beer Distribution
Game which was developed
by Prasad Ligade MIT Sloan
School of Management
in the 1960s.
The causes can further be divided into behavioral and operational causes:
In addition to greater safety stocks, the described effect can lead to either
inefficient production or excessive inventory as the producer needs to fulfil
the demand of its predecessor in the supply chain. This also leads to a low
utilization of the distribution channel. In spite of having safety stocks there
is still the hazard of stock-outs which result in poor customer service.
Furthermore, the Bullwhip effect leads to a row of financial costs. Next to the
(financially) hard measurable consequences of poor customer services and the
damage of public image and loyalty an organization has to cope with the
ramifications of failed fulfillment which can lead to contract penalties.
Moreover the hiring and dismissals of employees to manage the demand
variability induce further costs due to training and possible pay-offs.
Wikipedia
| 논리와 명제:추론, 술어 논리,항진 모순 명제,prolog(논리용 언어) (2) | 2013.04.05 |
|---|---|
| 총수요와 총공급 균형:거시경제 정책,인플레이션과 동태적 관계 (2) | 2013.04.04 |
| 금융시스템과 위기:거래비용문제,역선택,도덕적 해이,정보비대칭 문제 (0) | 2013.03.30 |
| Data structure자료구조 트리tree:용어,이진 트리 순회 방법 차이점,균형과 효율성,포인터 (0) | 2013.03.23 |
| 유통관리:경로 구성원,운영요소,구성요소,중간상 필요성 (0) | 2013.03.21 |
rm
a
| 총수요와 총공급 균형:거시경제 정책,인플레이션과 동태적 관계 (2) | 2013.04.04 |
|---|---|
| Speed to Market 시장에서 스피드 높이기 위해: ZARA 사례 (0) | 2013.03.30 |
| Data structure자료구조 트리tree:용어,이진 트리 순회 방법 차이점,균형과 효율성,포인터 (0) | 2013.03.23 |
| 유통관리:경로 구성원,운영요소,구성요소,중간상 필요성 (0) | 2013.03.21 |
| 과산화수소:H2O2:Hydrogen peroxide) (2) | 2013.03.21 |
| Speed to Market 시장에서 스피드 높이기 위해: ZARA 사례 (0) | 2013.03.30 |
|---|---|
| 금융시스템과 위기:거래비용문제,역선택,도덕적 해이,정보비대칭 문제 (0) | 2013.03.30 |
| 유통관리:경로 구성원,운영요소,구성요소,중간상 필요성 (0) | 2013.03.21 |
| 과산화수소:H2O2:Hydrogen peroxide) (2) | 2013.03.21 |
| 안경, 인쇄술, 인공보장구의 한눈에 보는 역사 (0) | 2013.03.16 |
제 10장
유통관리
목 차
• 제 1절 유통의 역할
• 중간상의 필요성
• 유통의 구성요소
2. 제 2절 경로 구성원
• 소비재 시장의 경로구성원 형태
• 산업재 시장의 경로구성원 형태
• 경로 구성원의 수
• 경로구성원의 조직패턴
3. 제 3절 경로운영요소
• 경로영향력 행사
• 경로 갈등관리
4. 제 4절 유통관리에서의 시너지 효과의 창출
도입 사례
‘패스트패션’명동을 습격하다
• SPA : 기획, 디자인, 생산, 제조, 유통, 판매까지 전 과정을 제조회사가 맡는 새로운 형태의 의류 브랜드
• ZARA, UNIQLO, H&M
• 유행하는 옷은 지금 아니면 입을 수 없는 옷
• 리드타임을 줄이기 위한 노력 (fast fashion)
• 빠른 제작 시스템 및 핵심 상권에 매장을 내고 명품 매장 스타일로 매장 디스플레이
제 1 절 유통의 역할
1.중간상의 필요성
제조업자와 소비자 사이에서 수요와 공급을 조절하는 매개체 역할
→중간상은 제조업자로부터 대량의 제품을 사들여 소비자가 구매 하기 쉬운 소량으로 분할 할당.
유통경로의 역할 →시간,장소,소유의 장애요인 제거
제품의 이동, 정보제공, 촉진, 협상, 주문
제 1 절 유통의 역할
2. 유통의 구성요소
• 경로구성원(중간상) : 도매상, 소매상
• 경로운영
2. 유통의 구성요소
제 2 절 경로 구성원
• 소비재 시장의 경로 구성원 형태
1) 소매상
소매상은 최종소비자에게 제품 또는 서비스를 판매하는 것과 관련된 모든 활동을 수행
제 2 절 경로 구성원
제 2 절 경로 구성원
(2) 소매형태의 양극화 현상
• High Touch 소매업태
• 제한된 제품라인과 특정 제품에 초점을 맞추어 고수익률, 저회전율의 특징을 보임→백화점, 보석전문점
• High Tech 소매업태
• 고회전율,저마진율을 실현하기 위해 낮은 마진과 대량구매 위주의 셀프서비스 방식을 취함 →대형할인점,카테고리킬러(전문할인점,스포츠용품할인점)
제2절 경로 구성원
전통적 쇼핑 : face to face (대인적 쇼핑)
TV홈쇼핑
• 1995년 : 한국홈 쇼핑(현 GS홈쇼핑)
첫판매 제품 ‘만능리모콘’ 판매량 10개
• 외환위기이후 2002년까지 연 평균 72.3% 급성장
• 백화점(34%), 대형할인점(34.2%), TV홈쇼핑(17.8%) 3대 유통채널
• 롯데백화점 20년 만에 매출1조원 달성
→GS홈쇼핑 불과 설립 6년 만에 달성
• CJ홈쇼핑 평균2시간에 디오스 냉장고 900대 판매
하이마트 하루 평균 디오스 냉장고 600대 판매
• 보험상품을 홈쇼핑에서 팔 경우 2시간동안 무려 2만건이상 상담
• 유통시장M/S : 2001년 37.3 조원의 4.3% (1.6조원)
2006년 67.9조원의 6.7% (4.5조원)
문제점 : 충동구매로 인한 판매 후 반품률 12~13%에 달함.
성장요인
• 케이블방송 시청인구와 신용카드 보급 증가
• TV홈쇼핑에 대한 소비자들의 접근성과 편의성이 개선
• 쇼핑호스트와 전문가에 의한 설명과 구매 강권이 없는 점
제2절 경로 구성원
Tele-Marketing
대표적 고용 창출산업으로 자리 매김
추정산업규모 11 조원 , 종사자 수 :상담사만 60~80만명
전 세계적으로 약 12,000여 개 텔레마케팅 센터 운영
→상담원 수 530만명 (2002년), 인도에 65% 소재
Contact Center : 비대면 원격소비자 접촉이라는 의미 부여
텔레마케팅의 장점
• 원가절감
판매원이 고객을 방문하는 시간을 줄이고, 같은 시간에 많은 고객과 접촉 가능.
영업조직을 확대하지 않고도 오지에 있는 고객까지 관리 가능
ㆍ 고객편의 제공 : 고객의 상품 구매시간을 줄이고 필요시 즉시 정보를얻을 수 있음
향후 발전 전망
• 정보통신기술의 발달, 쌍방향 커뮤니케이션 활성화, 방문판매 거부감 확산 및
교통체증 증가 → 긍정요인
• 마케팅을 가장한 전화사기 (Voice Pishing) 증가. →부정요인
제 2 절 경로 구성원
2) 도매상
제 2 절 경로 구성원
2. 산업재 시장의 경로구성원 형태
• 산업재 유통상 : 소비재시장의 상인도매상과 비슷한 기능
• 지역시장을 담당, 지역시장에 대한 정보 및 보관기능(제조업자로 부터
제품대량구매)을 수행
• 광범위한 제품과 제품계열을 취급하기 때문에 세련된 제품이나 회전율이 낮은제품, 보관하는데 많은 공간이 필요한 제품들을 다룰 수 있는 전문기술과
서비스능력은 부족 할 수 있음
• 최근에 산업재 유통상이 규모와 능력을 증가시켜 고객들을 상대
→규모의 경제를 이용하여 구매, 재고관리, 수송, 보관, 주문에 소요되는 단위비용을 감소
제2절 경로 구성원
2) 제조업자 대리점
제한된 지역에서만 활동하는 제조업자 대리점은 현지 사정에 대해 잘 알고 있음
제조업자 대리점도 오직 자기회사 제품에만 노력을 집중하리라는 기대곤란
대규모 고객과 대량주문을 선호→몇몇 비경쟁적이고 보완적인 제품과 제품계열을 대리판매하기도 함
제 2 절 경로 구성원
3. 경로 구성원의 수→제품판매, 유통비용,유통업자 통제 정도에 따라 차등
1)개방적 유통
• 시장을 가능한 넓게 개척하기 위해서 많은 경로구성원들을 이용
• 생활용품,편의품,빈번히 구매되고 지역별 가격차이가 없는 제품
• 자사의 제품을 최대한 노출시키고 소비자의 편의를 도모
〈특징〉①똑같은 상표가 많은 점포에서 팔린다고 해서 이 상표의 이미지가
영향을 받지 않는다. 게토레이판매: 백화점 또는 시골가계
②상품판매촉진은 제조회사가 담당, 점포에서 판매촉진하는 일 거의 없음
2) 선택적 유통
• 개방적 유통과 전속적 유통의 중간 형태 로서 시장범위를 제한
• 일정수준이상의 중간상들을 골라 이들만 자사의 제품취급을 허용
• 선매품 ( 가전제품, 골프, 스키, 의류 등)
〈특징〉①개방적유통에서와 같이 많은 점포에 대해 신경 쓸 필요가 없음
②개방적유통보다 적은 유통비용으로 경로구성원 통제가능
③전속적유통보다 더 많은 소비자에게 자사의 상품을 노출 시킬 수 있음
제 2 절 경로 구성원
3)전속적유통
정해진 지역에서 자사의 제품을 취급 할 수 있는 점포(경로구성원)를 제한
자동차 대리점, 고급가구점
〈특징〉①상품의 이미지가 상승하고 중간상의 마진도 증가
②제조회사와 중간상 간에 긴밀한 관계가 형성되어 매사 적극 검토
③경로구성원 실적 저조 시 제조회사에 결정적 악영향 초래
④경로구성원 선정 시 신중을 기해야 하며 점포 수를 적절히 선정해야
구매 편의 제공가능
4. 경로 구성원의 조직 패턴
1)독립적 경로 시스템 :도매상, 소매상이 독립적인 사업체로 운영되는
기관들의 연합
2) 수직적 통합경로시스템 : 구성원의 자율적인 활동보다는 일정한
연계를 통하여 통제된 활동을 강조
제2절 경로 구성원
제 2 절 경로 구성원
4. 경로 구성원의 조직 패턴
1)독립적 경로 시스템 : 전통적 유통관리시스템
→도매상, 소매상이 독립적인 사업체로 운영되는 기관들의 연합
• 경로구성원들이 각 자의 성과에만 관심
• 공식적인 상호간의 노력분담도 없음
• 구성원간 시스템 전반에 걸친 목표나 비전, 그리고
공통분모가 없는 경우가 많음
• 구성원간의 협조는 주로 협상과 타협을 통해서 달성, 보다 향상된
시스템적인 활동을 하기에는 한계점을 지님
• 양질의 유통서비스 창출을 저해하고, 거래비용을 증가시켜,
경쟁력을 잃는 결과 초래
제 2 절 경로 구성원
2) 수직적 통합경로시스템
→구성원의 자율적인 활동보다는 일정한 연계를 통하여 통제된 활동을 강조
• 유통경로 구성원(제조업자,도매상,소매상) 전체를 소비자의 욕구와 필요를 만족시키기 위한 유기적인 시스템으로 운영하는 유통경로
→구성원 전체이익 극대화
• 기업형 수직적 시스템: 어떠한 구성원이 다른 구성원을 소유하고
있는 경우
② 계약형 수직적 시스템: 경로구성원 간의 책임과 의무를 명시한 공식 적인 계약관계를 통한 서로의 행동을 조정하는 경우.
예) Franchise system: fast food chain.
③ 관리형 수직적 시스템: 소유하지 않더라도 어느 한 구성원이 자사의 힘과 크기를 배경으로 다른 구성원들의 행동을 조정하는 경우
제 3 절 경로 운영 요소
1. 경로영향력 행사
→경로지도력 확보와 경로구성원의 협력 및 통제를 확보하기 위해 행사.
제 3 절 경로 운영 요소
2. 경로 갈등 관리
제 3 절 경로 운영 요소
2. 경로 갈등 관리
제 3 절 경로 운영 요소
2. 경로 갈등관리
제 4 절 유통관리에서의 시너지 창출
핵심 사례
“1등만이 살길이다” 이마트
• 점포 수, 매출, 이익, 시장점유율, 고객만족도 1위
• 공격적인 신규점 진출과 시스템 개발을 통해 연평균 30% 성장
• 외국계 할인점들이 국내 상황을 파악하기 전 단기간 다점포망 구축으로 국내시장 선점
• EDLP(Every Day Low Price)정책 실시
• 자체브랜드(PL)상품을 적극적 개발, 백화점 못지 않은 서비스
• 전 점포에서 다양한 지역친화 프로그램 실시
• 대형마트와 협력사의 건전한 거래
• 한국소비자의 취향에 맞게 진열 집기 높이 낮추고
매장환경 밝고 재미있게 친소비자 경영
| 금융시스템과 위기:거래비용문제,역선택,도덕적 해이,정보비대칭 문제 (0) | 2013.03.30 |
|---|---|
| Data structure자료구조 트리tree:용어,이진 트리 순회 방법 차이점,균형과 효율성,포인터 (0) | 2013.03.23 |
| 과산화수소:H2O2:Hydrogen peroxide) (2) | 2013.03.21 |
| 안경, 인쇄술, 인공보장구의 한눈에 보는 역사 (0) | 2013.03.16 |
| 쉬운 우울증depression 이해 (0) | 2013.03.16 |
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|---|---|
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| 안경, 인쇄술, 인공보장구의 한눈에 보는 역사 (0) | 2013.03.16 |
| 쉬운 우울증depression 이해 (0) | 2013.03.16 |
| 모바일 클라우드 컴퓨팅 서비스 보안: 시나리오, 대응방안, 위협 (0) | 2013.03.15 |
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“모바일 클라우드 서비스 보안 침해 대응 방안”
분석 보고
목차
모바일 클라우드 컴퓨팅
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
모바일 클라우드 서비스 위협 시나리오
모바일 클라우드 서비스 위협 대응 방안
결론
모바일 클라우드 컴퓨팅
모바일 클라우드 컴퓨팅 구성도
모바일 클라우드 컴퓨팅
Apple-MobileMe
iPhone, iPad, MacOS
MobileMe 에서 iCloud로 전환
iCloud의 기능
모바일 클라우드 컴퓨팅
Microsoft-Myphone
Windows mobile 6 이상
Myphone 기능
휴대폰 데이터 자동 백업
사진을 PC에 보내 소셜 네트워크 사이트에 올리기
분실한 휴대폰 찾기
온라인에서 연락처 정보, 문자 메시지 등 확인
모바일 클라우드 컴퓨팅
구글 클라우드 프린팅
3-Screen
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
모바일 단말 위협
메시지 메일 오용 및 남용 : 모바일 메시지를 다양한 위협 형태로 악용하여 바이러스 유포 및 서비스와 단말의 사용 제약
메시지 스푸핑
스팸 메시징
메시지 피싱
악성 메시지 배포
다량의 메시지 전달
악의적인 콘텐츠
서비스 거부 : 모바일 단말이 타깃이 되어 작업 수행을 못하거나 좀비가 되어 서버나 다른 모바일 단말을 위협
서비스 과다요청
모바일 단말 파괴
배터리 소진
저장 공간 소진
컴퓨팅 파워 소진
악의적인 포맷 스트링
오버플로우
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
모바일 단말 위협
데이터 손실 및 유출 : 모바일 단말의 고성능화와 이동성, 서버의 모바일 데이터를 보유하는 특성으로 인한 데이터 손실 및 유출의 위협
모바일 단말 분실 및 도난
서버의 데이터 손실 및 유출
모바일 화면, 통화 내용 노출
모바일 정보 유출
부적절한 네트워크 접근
서비스 기반 위협 : 정상적인 모바일 서비스의 방식 및 내용을 악용하거나 위장하여 다른 모바일 서버, 플랫폼, 단말, 데이터 등을 위협
크로스 서비스 위협
사용자 위치 불법 추적
논리 오류 발생 및 코드 삽입
불법 통화 시도
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
모바일 단말 위협
보안 체계 위협 : 모바일 단말의 암호화, 인증 등을 무력화 시키는 위협
모바일 단말 암호 크랙
데이터 암호화 보호 크랙
인증 우회 및 크랙
악성코드 위협 : 모바일 단말을 감염시켜 데이터를 유출하고 시스템 파괴, 원격 제어 등 악의적인 행동하는 코드
바이러스, 웜, 트로이 목마, 스파이웨어
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
무선 네트워크 위협
도,감청 : 패킷을 불법으로 수집하여 내용 유출
음성 도감청
메시지 도감청
패킷 도감청
프로파일링 및 추적 : 네트워 통신 정보를 수집하고 추적
블루투스 프로파일링
무선랜 프로파일링
WiBro 프로파일리
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
무선 네트워크 위협
불법인증 위협 : SSID, MAC주소 노출 등으로 불법 인증된 사용자가 접근
비인증 접근점
서비스 식별자 노출
WEP 키 노출
이더넷 물리적 주소 노출
서비스 거부 : 시스템 자원 고갈 및 비정상 패킷의 다량 발송 등 정상적인 서비스 거부
플러딩 위협
전파 차단 및 방해
모바일 단말 파괴
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
무선 네트워크 위협
네트워크 통신정보 유출 및 변조 : 사용자의 등록정보를 조작하거나 불법 통신망으로 서비스 접속을 유인하여 사용자 정보 유출
네트워크 통신정보 스푸핑
메시지 파싱
세션 가로채기 : 사용자의 세션 제어권한 등을 획득
세션 가로채기
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
클라우드 컴퓨팅 서비스 위협
서비스 오남용 : 클라우드 자원을 악의적인 목적으로 오용 및 남용
데이터 암호화 보호 크랙
서비스 과부화
서버, 모바일 봇넷화
악성코드 호스팅
CAPTCHA를 푸는 영역으로 활용
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
클라우드 컴퓨팅 서비스 위협
데이터 손실 및 유출 : 통합되고 공유된 자원이 악의적 접근에 노출되거나 데이터 사이 구분의 불명확함
불충분한 접근제어
부적절한 권한 부여
불충분한 감사
소프트웨어 라이센스 크랙
연계성의 위험
클라우드 서버 정보 유출
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
클라우드 컴퓨팅 서비스 위협
어플리케이션의 위협 : 결함이 있는 클라우드 서비스 제공자에게 종속되는 어플리케이션의 위험
익명의 접근
재사용 가능한 토큰이나 비밀번호
일반 텍스트 인증
일반 정보 전송 및 저장
부적절한 접근제어 기능
부적절한 권한 부여 기능
불충분한 모니터링과 로깅
알려지지 않은 서비스나 API 의존성
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
클라우드 컴퓨팅 서비스 위협
관리 시스템의 취약점 : 클라우드 관리자의 보안성 부재와 관리 부족
프로파일 정보 유출
불충분한 재난 복구
데이터의 잔류
가상화 기술의 취약점 : 가상화 기술의 특성을 악용
가상화 취약점 위협
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
서비스위협
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
서비스 불능 위협
모바일 클라우드 서비스 보안 위협
데이터 유출 및 변조 위협
모바일 클라우드 서비스 위협 시나리오
모바일 클라우드 서비스 위협 시나리오
모바일 클라우드 권한 획득
모바일 클라우드 서비스 위협 시나리오
모바일 클라우드 서비스의 불법 과금 유발
모바일 클라우드 서비스 위협 시나리오
모바일 클라우드 서비스 사용 불가
모바일 클라우드 서비스 위협 시나리오
데이터 정보 유출 및 위변조
모바일 클라우드 서비스 위협 대응 방안
위협 시나리오 기반 대응 방안
스마트폰 침해 방지 기술
민감정보 유출 방지 기술
민감정보를 가진 데이터를 선별하여 이 데이터를 제어하는 기능들을 모니터링하여 정보의 유출을 방지하는 기술
모바일 접근 제어 기술
스마트폰 환경에 맞게 정책을 최소화하고 어플리케이션과 데이터에 대한 접근 제어를 제공하는 기술
원격 모바일 보안 관리 기술
스마트폰의 자원을 효율적으로 사용하기 위해 사용 목적, 사용 장소, 사용 네트워크 상태에 적합한 보안 서비스를 자동으로 구성하는 기술
결론
모바일 클라우드 컴퓨팅 보안
기존 IT 기술을 사용하여 기존 보안 위협 포함
기술들의 융합된 서비스로 인한 새로운 보안 위협 존재
보안 문제를 해결하기 위한 방안
기존 보안 기술을 강화
소프트웨어, 플랫폼, 인프라 서비스 등을 통합하여 서비스할 시 생기는 취약점 분석
지속적인 위협 분석 및 대응 방안 연구
| 안경, 인쇄술, 인공보장구의 한눈에 보는 역사 (0) | 2013.03.16 |
|---|---|
| 쉬운 우울증depression 이해 (0) | 2013.03.16 |
| 행성의 공전 궤도 (0) | 2013.03.14 |
| grunge그런지의 제왕 NIRVANA (0) | 2013.03.14 |
| 은행에 대한 소유규제이론 분석:미국과 독일에서의 금융규제의 전개와 현황 (0) | 2013.03.12 |
